Bir qator yirik kompaniya yillik reyting va yillik baholashdan voz kechib, qisqa va muntazam suhbatga oʻtdi. Sababi shuki, tadqiqotda reyting balining yarmidan koʻpi baholovchining oʻz uslubidan kelgan, haqiqiy ish sifati esa chorak atrofida. Bu qaror bahsli: reytingni saqlash tarafdorlari muqobillar ham muammo tugʻdirishini aytadi. Kichik kompaniya uchun asosiy savol vaqt tejash emas, qaror qanchalik yangi maʼlumotga tayanishi.
Marcus Buckingham va Ashley Goodall 2015 yil aprelida Harvard Business Review jurnalida Deloitte baholash tizimini qayta loyihalayotganini yozdi. Ularning hisobicha, forma toʻldirish, yigʻilish oʻtkazish va reyting qoʻyish kompaniyadan yiliga deyarli 2 million soat vaqt olgan. Shuncha soat sarflangan boʻlsa, natija ham mos boʻlishi kerak edi, ammo mualliflar teskarisini koʻrsatadigan tadqiqotga tayandi va biz unga quyida alohida qaytamiz.
Colorcon 2002: tinglovchilar dahshatga tushgan yigʻilish
Peter Cappelli va Anna Tavis 2016 yilda boshqa voqeadan boshlaydi. 2002 yilda dori ishlab chiqaruvchi Colorcon global kadrlar boʻlimi rahbari Brian Jensen Wharton maktabida HR rahbarlariga kompaniya yillik baholashni toʻxtatganini aytdi, tinglovchilar esa dahshatga tushdi. Colorcon oʻrniga tezkor fikr, xodimning shaxsiy maqsadlariga bogʻlangan baho va yaxshi ish uchun kichik haftalik bonus joriy qilgan edi.
Maqolaga koʻra, 2016 yilga kelib AQSHdagi kompaniyalarning uchdan biridan koʻpi anʼanaviy baholashdan voz kechgan, sarlavha esa oʻzgarishni qisqa aytadi: eʼtibor hisob berishdan oʻrganishga siljiyapti. Mualliflar eski tizimni boshliqlar ham, xodimlar ham yoqtirmaydigan tizim deb tasvirlaydi, yaʼni norozilik faqat xodimlar tomonidan emas edi.
Reyting kimning ishini oʻlchaydi
Reytingga qarshi eng ogʻir dalil sodda: reyting koʻpincha xodimni emas, baholovchini oʻlchaydi. Scullen, Mount va Goff 2000 yilda ikki katta namunani tahlil qildi, birinchisida 2 350 rahbar, ikkinchisida 2 142 rahbar bor edi. Har rahbarni yetti kishi baholadi: ikki boshliq, ikki hamkasb, ikki qoʻl ostidagi xodim va oʻzi. Baholash uchta ish yoʻnalishi boʻyicha oʻtdi.
| Ball farqi nimadan kelgan | 1-namuna, 2 350 rahbar | 2-namuna, 2 142 rahbar |
|---|---|---|
| Baholovchining oʻz xususiyati | 62 foiz | 53 foiz |
| Rahbarning haqiqiy ish sifati | 21 foiz | 25 foiz |
| Tasodifiy xato | 11 foiz | 18 foiz |
Demak, ball farqining yarmidan koʻpini baholovchining oʻz uslubi tushuntiradi: u qattiqqoʻlmi yoki yumshoqmi, nimaga eʼtibor beradi. Ishning haqiqiy sifati esa chorak atrofida qoladi. Birinchi namunada baholovchi omili ish sifatidan taxminan uch baravar kuchli chiqdi, 62 foizga qarshi 21 foiz, ikkinchisida esa taxminan ikki baravar, 53 foizga qarshi 25 foiz. Buckingham va Goodall aynan shu tadqiqotni Deloitte tizimini qayta loyihalashga asos qildi, lekin ularning maqolasi 62 va 21 foizni jami 4 492 rahbarga bogʻlaydi. Tadqiqot annotatsiyasida esa bu raqamlar faqat birinchi namunaga tegishli, shuning uchun biz annotatsiyadagi taqsimotni keltirdik.
Tahririyat mulohazasi: bitta rahbarning bahosiga tayanib mukofot yoki boʻshatish haqida qaror qilish xavfli, chunki baho koʻpincha rahbarning oʻzi haqida koʻproq gapiradi. Tasodifiy xato ham kam emas. U ikkala namunada 11 foizdan 18 foizgacha chiqdi.
Deloitte javobi: toʻrt savol va haftalik suhbat
Buckingham va Goodall qayta loyihalash uchun uch maqsad qoʻydi: ishni eʼtirof etish, uni aniq koʻrish va uni kuchaytirish. Uchinchisi eng yangi gʻoya edi, chunki tizim ishni baholash bilan cheklanmay, uni oshirishi ham kerak edi. Reytingning oʻrniga Deloitte rahbarlarga toʻrtta savol berdi, bu savollar esa xodimning qobiliyati haqida emas, rahbarning oʻz kelajakdagi harakati haqida.
- Oʻz pulim boʻlsa, bu xodimga eng yuqori maosh oshirishi va bonusni berarmidim? Javob besh balli shkalada.
- Bu odamni har doim oʻz jamoamda koʻrishni xohlarmidim? Javob besh balli shkalada.
- Bu xodim past natija berish xavfi ostidami? Javob: ha yoki yoʻq.
- Bu xodim bugun lavozim oshishga tayyormi? Javob: ha yoki yoʻq.
Bundan tashqari har rahbar har xodim bilan haftada bir marta suhbatlashishi kerak edi, suhbatni xodimning oʻzi boshlaydi va gap yaqin kunlardagi ish haqida boradi. Yillik reyting oʻrniga “ish surati” paydo boʻldi. U loyiha tugagach, uzoq loyihada esa har chorakda toʻldiriladi va maʼlum bir paytdagi ishni tasvirlaydi. Mualliflar tizimni tugallangan deb koʻrsatmaydi. Ular hozircha tajriba oʻtkazayotganini va masalan, ochiqlik savoli hal boʻlmaganini yozadi.
Adobe: reytingsiz tizim qanday koʻrinadi
Adobe 2012 yilda yillik baholashni va xodimlarni majburiy taqsimot bilan tartiblaydigan reytingni bekor qildi. Doerr loyihasining sayti yozishicha, eski jarayon rahbarlarning 80 ming soatini olgan, yaʼni har xodimga taxminan sakkiz soat. Oʻrniga “Check-in” tizimi 2012 yil kuzida joriy qilindi. U uch narsaga tayanadi: choraklik maqsad va kutilmalar, muntazam fikr va kasbiy oʻsish suhbati. Suhbatni xodimning oʻzi chaqiradi va u maoshdan ajratilgan, mukofot suhbati esa yiliga bir marta alohida oʻtadi.
Bu manbaning oʻz manfaati bor, chunki sayt OKR usulini targʻib qiladi, va u ixtiyoriy ketishlar keskin kamayganini yozadi, lekin aniq raqam keltirmaydi. Shuning uchun Adobe tajribasini isbot emas, bitta kompaniyaning hikoyasi deb qabul qilish toʻgʻriroq.
Bahs: reytingni bekor qilish donolikmi
Masala shu qadar bahsli ediki, 2015 yilda Filadelfiyadagi sanoat va tashkiliy psixologlar konferensiyasida buning uchun alohida munozara oʻtdi. Yetti muallif uning mazmunini 2016 yilda maqolaga jamladi. Bekor qilish tarafdorlari bir necha dalil keltirdi, ularning asosiylari quyida.
- Reyting shkalasi va baholovchini oʻqitish kabi yaxshilashlar oʻnlab yil davomida sezilarli natija bermagan.
- Bir xodimni baholagan odamlar bir-biriga koʻp hollarda qoʻshilmaydi.
- Reytingning ishning haqiqiy sifati bilan bogʻliqligi kuchsiz.
- Reyting bir paytda mukofot, rivojlanish va hujjat vazifasini bajarishi kerak, bu maqsadlar esa bir-biriga xalaqit beradi.
Saqlash tarafdorlari boshqa narsani aytdi. Faqat reytingni oʻzgartirish butun jarayonni tuzatmaydi. Ish baribir baholanadi, savol faqat bu baho tartibli va hujjatlashtirilgan boʻlishida. Faqat yozma tavsif, staj boʻyicha lavozim oshirish yoki komissiya kabi muqobillar maosh, lavozim oshirish va huquqiy himoya masalasida oʻz muammosini keltirib chiqaradi. Ular reytingni kalibrlash, xulq-atvor misollari va 360 daraja fikr bilan yaxshilashni taklif qildi. Yana bir dalil: kuchli xodimlar oʻz farqi eʼtirof etiladigan joyni afzal koʻradi va oʻsha yerda qoladi.
Bekor qilish tarafdorlari yana ikki narsani qoʻshdi: fikr bildirish xodim ishini har doim ham yaxshilamaydi, xodimning oʻz bahosi esa odatda boshqalarning bahosidan yuqori chiqadi. Ular tadqiqotchilarning ishi amaliyotga juda kam taʼsir qilganini ham aytdi. Saqlash tarafdorlari esa baʼzi joyda, masalan davlat sohasida, reyting talab qilinishini eslatdi. Ular yana reyting va insoniy munosabat oʻrtasidagi tanlov yolgʻon ekanini, yaxshi rahbar ikkalasini ham qila olishini yozdi.
Mualliflar maqola oxirida savolni oʻzgartirishni tavsiya qiladi. “Reytingni bekor qilaylikmi” oʻrniga “reytingni qanday yaxshilash mumkin va butun boshqaruv jarayoni ishlayaptimi” deb soʻrash kerak. Bu bahsda tomonlar bir narsada kelishadi: baho berishning shakli emas, uning nimaga xizmat qilishi muhim.
Yillik KPI va yillik reyting bir tugun
Yillik reyting odatda yillik maqsadga tayanadi. Maqsad yil boshida yoziladi, baho yil oxirida qoʻyiladi, oradagi oʻn ikki oyda esa vaziyat oʻzgaradi. Colorcon xodimning shaxsiy maqsadlariga bogʻlangan tezkor fikrni tanladi, Adobe choraklik maqsad va kutilmalarni, va ikkalasi ham yillik oraliqni qisqartirdi. Tahririyat mulohazasi: yillik KPI qolsa ham, uni har chorakda qayta koʻrib chiqish mumkin, chunki reytingni bekor qilish maqsad qoʻyishni bekor qilish emas.
Yillik reja ham shu muammodan xoli emas
Yillikka bogʻlanish faqat baholashda emas. Jeremy Hope va Robin Fraser 2003 yilda yillik byudjetni qattiq “natija shartnomasi” sifatida tanqid qildi. Kitobning nashriyot sharhiga koʻra, bunday byudjet xarajatni oshiradi, qarorni sekinlashtiradi va qarorlarni yuqoriga yigʻadi. Mualliflar Ahlsell, Svenska Handelsbanken, Leyland, Borealis va IKEA tajribasiga tayanadi, taqrizchi esa misollar yuzaki bayon qilingani va qisman mualliflarning oʻz manbalariga asoslangani haqida ogohlantiradi. Byudjet tanqidi sayt blogida alohida maqolada ochilgan.
Hisob-kitob: 25 kishilik kompaniyada rahbar vaqti
Uzluksiz tizim vaqtni tejaydi deb oʻylash mumkin. Quyidagi gipotetik hisob teskarisini koʻrsatadi. Kompaniyada 25 xodim bor, faqat rahbar soatlari sanaladi.
| Variant | Bir xodimga yiliga | Jami yiliga |
|---|---|---|
| Yillik baholash: tayyorgarlik 2 soat, suhbat 1 soat | 3 soat | 25 × 3 = 75 soat |
| Choraklik suhbat: tayyorgarlik 0,5 soat, suhbat 1 soat | 1,5 × 4 = 6 soat | 25 × 6 = 150 soat |
| Ikki haftada 20 daqiqalik suhbat | 24 × 20 daqiqa = 8 soat | 25 × 8 = 200 soat |
Choraklik variant ikki baravar, ikki haftalik variant esa deyarli uch baravar koʻp vaqt oladi, demak, uzluksiz tizimning foydasi vaqt tejashda emas. Hisobda faqat rahbar soatlari bor, xodim vaqti va hujjatlar hisobga olinmagan, shuning uchun haqiqiy farq boshqacha boʻlishi mumkin. Tahririyat mulohazasi: foyda vaqtning yil oxirida emas, ish davomida sarflanishida va qarorlar yangi maʼlumotga tayanishida boʻlishi mumkin. Buni isbotlash uchun har bir kompaniya oʻz natijasini kuzatishi kerak.
Amalda nima qilish mumkin
Quyidagi qadamlar manbalardan tahririyat chiqargan mantiq, tayyor retsept emas. Manbalarning hammasi yirik kompaniyalar haqida, kichik biznes uchun hujjatlashtirilgan natija topilmadi.
- Avval baholash nimaga kerakligini yozing: mukofot, rivojlanish yoki huquqiy hujjat. Bu maqsadlar bir-biriga xalaqit beradi.
- Reyting qolsa, uni bitta rahbarning fikriga qoldirmang. Bir necha rahbar ballarni solishtirib tenglashtirsin, baho esa aniq xulq-atvor misollariga tayansin.
- Yillik suhbat oʻrnini qisqa va muntazam suhbat egallashi mumkin. Uni xodimning oʻzi boshlasin.
- Rahbarning kelajakdagi qaroriga oid savollardan foydalaning, masalan, “bu odamni jamoamda qoldirishni xohlarmidim”.
- Oʻzgarishni tajriba sifatida boshlang va bir yildan keyin natijani tekshiring. Deloitte ham tizimini tajriba deb atagan.
Yillik baholash ish natijasini emas, koʻpincha baholovchining uslubini oʻlchaydi. Muqobil tizim vaqt tejamaydi, lekin qarorni yangi maʼlumotga yaqinlashtirishi mumkin. Oʻzgarishdan oldin baholash nimaga kerakligini aniq yozib oling.
Asosiy atamalar
- Yillik baholash
- Yiliga bir marta oʻtkaziladigan, xodim ishini baholash va ball qoʻyish jarayoni.
- Reyting
- Xodimga qoʻyilgan ball yoki daraja. Odatda mukofot va lavozim oshirish qaroriga ulanadi.
- Baholovchi effekti
- Ball farqining baholovchining oʻz uslubidan, yaʼni qattiqqoʻl yoki yumshoq boʻlishidan kelgan qismi.
- Majburiy taqsimot
- Xodimlarning bir qismi albatta past, bir qismi yuqori baho olishi shart boʻlgan tizim.
- Uzluksiz suhbat
- Rahbar va xodim oʻrtasida yilning oxirida emas, muntazam oʻtkaziladigan qisqa suhbat.
- Ish surati
- Loyiha oxirida yoki chorakda toʻldiriladigan qisqa baho. Reytingning oʻrnini bosadi.
- Kalibrlash
- Bir necha rahbar ballarni birga koʻrib, bir xil meʼyorga keltirishi.
- 360 daraja fikr
- Xodim haqida boshliq, hamkasb va qoʻl ostidagilar fikrini yigʻish.
- Yillik byudjet
- Bir yilga oldindan tuzilgan daromad va xarajat rejasi. Kompaniya unga qarab ishlaydi.
- Namuna
- Tadqiqotda tahlil qilingan odamlar guruhi. Namuna kattaroq boʻlsa, xulosa ishonchliroq.
Manbalar
Maqola quyidagi manbalarga tayanadi:
- Peter Cappelli, Anna Tavis, The Performance Management Revolution, Harvard Business Review, 2016 oktyabr (maqolaning kirish qismi oʻqildi). https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- Marcus Buckingham, Ashley Goodall, Reinventing Performance Management, Harvard Business Review, 2015 aprel, 40–50 b. https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- Steven E. Scullen, Michael K. Mount, Maynard Goff, Understanding the latent structure of job performance ratings, Journal of Applied Psychology 85(6), 2000, 956–970. DOI 10.1037/0021-9010.85.6.956. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.6.956 (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- Seymour Adler, Michael Campion, Alan Colquitt, Amy Grubb, Kevin Murphy, Rob Ollander-Krane, Elaine D. Pulakos, Getting Rid of Performance Ratings: Genius or Folly? A Debate, Industrial and Organizational Psychology 9(2), 2016, 219–252. DOI 10.1017/iop.2015.106. https://www.cambridge.org/core/product/215B47ABDD0DEE3B55BE747B87FFDCBC (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap, Harvard Business School Press, 2003, ISBN 978-1-57851-866-1 (Publishers Weekly taqrizi orqali tasdiqlandi). https://www.publishersweekly.com/9781578518661 (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- John Doerr, Why Adobe Killed Performance Reviews, What Matters (OKR tarafdori sayt, kompaniyaning oʻz hikoyasiga asoslangan). https://www.whatmatters.com/stories/why-adobe-killed-performance-reviews (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)