Byudjetlash nega ishlamaydi: Jensen, Hope va Fraser tanqidi

Michael Jensen 2001 yil noyabrda Harvard Business Review jurnalida byudjetlash haqida tanqidiy maqola bosdi. Unda yozilishicha, byudjet rahbarlarning koʻp vaqtini yeydi, menejerlarni «lie and cheat», yaʼni yolgʻon va aldovga undaydi, maqsadlarni pasaytirish va natijani oshirib koʻrsatishga olib keladi, haqiqatni aytganni esa jazolaydi. Bu daʼvo juda keskin. Uni qabul qilish yoki rad etishdan oldin uch narsani koʻrib chiqish kerak: Jensenning oʻzi aynan nimani aytgan, uni qanday dalillar tasdiqlagan va qaysi tomoni munozarali.

Jensen: muammo reja emas, reja va mukofotning birikuvi

Jensen muammoning ildizini byudjet maqsadlarining mukofotni belgilashda ishlatilishida koʻradi. Jurnal maqolasidan Harvard Business School saytida chop etilgan parchaga koʻra, bonus maqsadga bogʻlanganda menejerlar avvalo oson erishiladigan maqsadlarni qoʻyishga harakat qiladi. Odatdagi sxema shunday: bonus byudjetlangan maqsadning 80 foizidan boshlanadi, bu past chegara, 120 foizda esa yuqori chegaraga yetadi. Jensen bu chegaralarni «commonly» va «usual», yaʼni «odatda» deb yozadi, demak bu misol, universal qoida emas.

Chegaralar tegib turgan joylarda mukofot chizigʻi egiladi. Jensen bu egilishlarni «kinks» deb ataydi va menejerlar daromadni davrlar orasida siljitish orqali shu chegaralarga moslashishini yozadi. Past chegaraga yetmaydigan boʻlsa, katta zararni oldindan yozib qoʻyish ham mumkin, bu «big bath» strategiyasi: «agar zarar koʻrishga toʻgʻri kelsa, uni imkon qadar katta qiling».

Endi shuni oddiy hisobda koʻraylik, birliklar shartli. Savdo rahbarining chorakdagi haqiqiy imkoniyati 130 birlik, ammo reja 100 deb kelishilgan, bonus esa 80 dan boshlanib 120 da yuqori chegaraga yetadi. 120 dan keyingi har bir birlik unga hech narsa qoʻshmaydi, shuning uchun qolgan 10 birlikni keyingi chorakka surish unga foydali. Chorak 75 da tugayotgan boʻlsa, aksincha, qolganini ham keyinga surib, bu chorakni batamom «yomon» qilib qoʻyish maʼqul. Bu hisob Jensenning mantiqini koʻrsatadi, real kompaniyaga tegishli emas.

Maqola real misollarni ham keltiradi. Ogʻir texnika ishlab chiqaruvchi kvartal daromad maqsadiga erishish uchun tugallanmagan mahsulotni Yevropa boʻylab joʻnatgan, bu xarajatni oshirib, umumiy foydani kamaytirgan. Ichimlik kompaniyasining mintaqaviy sotuv vitse-prezidenti bayram talabini maqsadni osonlashtirish uchun kam baholagan, natijada kompaniya asosiy mahsulotni muhim bozorda tugatib qoʻygan.

Ikki vazifa bir hujjatda

Jensen oʻz fikrini 2003 yilda «European Financial Management» jurnalida «Paying People to Lie» maqolasida kengaytirdi. Maqolaning qisqa mazmuniga koʻra, pulni byudjet yoki maqsadga bogʻlash buzilishning ikki kanalini yaratadi: boshliq ham, qoʻl ostidagi ham byudjetni tuzishda aldaydi, keyin esa maqsadga erishish usulini manipulyatsiya qiladi. Birinchisi tashkilotni muvofiqlashtirish uchun kerak boʻlgan xolis maʼlumotni yoʻqotadi, ikkinchisi esa qiymatni yoʻqotadi.

Bu gʻoya byudjetning ikki vazifasini ajratib koʻrsatadi. Byudjet bir tomondan kelasi davrda nima boʻlishini bashorat qiladi va boʻlimlarni muvofiqlashtiradi. Boshqa tomondan u shartnomaga aylanadi: bajarilsa mukofot, bajarilmasa jazo. Ikkinchi vazifa birinchisini buzadi, chunki bashorat beruvchi odam ayni paytda baholanuvchi ham. Maktabdagi misol: oʻquvchi imtihon savollarini oʻzi tuzib, oʻzi ham baho olsa, savollarni oson qilib tuzadi. Ikki vazifaga boʻlish muharrir talqini, Jensenning ikki kanali, yaʼni bashorat buziladi va bajarish manipulyatsiya qilinadi, aynan shu mantiqqa tayanadi.

Jensenning davosi byudjetni tashlash emas, mukofot tizimini oʻzgartirish. Maosh va lavozimda koʻtarilish byudjet yoki maqsadga bogʻlanmasligi, mukofot esa koʻrsatkichga chiziqli, yaʼni egilishlarsiz bogʻlanishi kerak. Chiziqli degani shuki, natija bir birlikka oshsa, mukofot ham bir xil miqdorda oshadi. U baʼzi hollarda unumdorlik 50–100 foizga oshishi mumkin deb yozadi. Bu muallifning oʻz bahosi, shuning uchun uni mustaqil tekshirilgan natija sifatida emas, taxmin sifatida oʻqish kerak.

Hope va Fraser: byudjetni bekor qilish

Jeremy Hope va Robin Fraser Beyond Budgeting Round Table rahbarlari sifatida 2003 yil fevralda HBR da «Who Needs Budgets?» maqolasini chop etdi. Ularning tezisi Jensendan keskinroq: «Budgeting, as most corporations practice it, should be abolished», yaʼni byudjetlash, koʻp korporatsiyalar qoʻllaydigan shaklda, bekor qilinishi kerak. Shu yili Harvard Business School Press ularning kitobini nashr qildi: «Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap», 256 sahifa.

Kitob haqidagi Publishers Weekly sharhi uni ixcham, asosli va ishontiruvchi deb baholaydi. Ammo kamchilik ham aytiladi: Ahlsell, Svenska Handelsbanken, Leyland, Borealis va IKEA misollari asosan qisqa bayon qilingan va qisman kompaniyalarning oʻz manbalariga tayanadi.

Beyond Budgeting Institute tavsiflaydigan model 12 tamoyildan iborat, oltitasi rahbarlikka, oltitasi boshqaruv jarayonlariga tegishli. Jarayonga tegishli tamoyillar quyidagicha:

• Maqsadlar yoʻnalishli, jasoratli va nisbiy boʻlsin, yaʼni qatʼiy va pastga tushiriladigan emas.
• Prognoz yengil va xolis boʻlsin.
• Resurslar batafsil yillik byudjet bilan emas, kerak boʻlganda ajratilsin.
• Mukofot raqobatchilarga nisbatan umumiy yutuq uchun berilsin, qatʼiy ijro shartnomasi uchun emas.
• Muvofiqlashtirish yil taqvimiga emas, biznes ritmiga tayansin.

Institut modelning 1998 yilda ishlab chiqilganini yozadi. Institutning 2023 yilgi hisobotida oʻz-oʻziga tanqidiy fikr ham bor: amalga oshirishlar baʼzan faqat yangilanib boruvchi, yaʼni rolling prognozga yoki yanada dinamik resurs taqsimotiga qisqarib qolgan. Demak, tashkilotning oʻzi ham tamoyilni «byudjet oʻrniga prognoz» deb soddalashtirishdan ogohlantiradi.

Soʻrovlar nima dedi

Theresa Libby va Murray Lindsay 2010 yilda «Management Accounting Research» jurnalida Shimoliy Amerika amaliyotini ikkita soʻrov asosida tekshirdi. Soʻralganlar kamida 100 xodimli tashkilotlarning katta menejerlari edi. Jami 558 ta javob keldi: Kanadadan 346 ta, javob ulushi 13,6 foiz, AQShdan 212 ta, javob ulushi 1,5 foiz. Mualliflar oʻzlari ham javob ulushi pastligi umumlashtirishni qiyinlashtirishini yozadi.

Maqola ikki qarama-qarshi epigraf bilan ochiladi. Birinchisi S. Umapathyning 1987 yildagi kitobidan: byudjetlash menejerlarga tashkilotni yangilash uchun «ajoyib imkoniyat» beradi, chunki sifat jihatidan ifodalangan missiya va strategiyani harakat rejasiga aylantiradigan boshqa boshqaruv jarayoni yoʻq. Ikkinchisi Jack Welchning 2005 yildagi «Winning» kitobidan: koʻp kompaniya byudjetlash tufayli emas, unga qaramay gʻalaba qozonadi. Munozaradagi savol shuning uchun «byudjet yaxshimi» emas, u qaysi vazifa uchun va qanday tartibda ishlatilishi.

Natijalar Hope va Fraserning umumiy tezisini toʻliq tasdiqlamaydi. Nazorat uchun byudjet ishlatadigan firmalarning 94 foizi uni yaqin kelajakda bekor qilishni rejalashtirmaydi, 5 foizi bu haqda oʻylaydi, 1 foizi bekor qilishni qatʼiy rejalashtirgan. Kanadalik respondentlarning 46 foizi byudjet tizimini oʻzgartirishni moʻljallagan, sabablar orasida tayyorlash vaqt olishi, moslashuvchanlikning yoʻqligi, manipulyatsiya va notoʻgʻri xulq-atvor uchun ragʻbat, strategiyaga mos kelmasligi bor. Oʻzgartirish turlari orasida rolling prognoz va avvaliga kamroq batafsil byudjetni keyin muntazam yangilash tilga olinadi. Byudjetni oʻrtacha «yaxshi qiymat» deb, yaʼni 100 balldan 70 deb baholashadi.

Soʻrovdagi yana bir topilma Jensen tasvirlagan sxemani yumshatadi. Byudjet bilan baholaydigan firmalarda rahbarlar nazorat qilib boʻlmaydigan voqealar uchun koʻpincha tuzatish kiritadi va subyektiv fikrni hisobga oladi. Mualliflarning xulosasi shunday: Hope va Fraser tanqidlari va taxminlarining koʻpi, lekin hammasi emas, oʻrtacha firma uchun haddan tashqari umumlashtirilgan. Ammo ular firmalarning taxminan beshdan bir qismi byudjetni nazorat uchun ishlatmasligini va 13–18 foizi byudjetdan kam yoki manfiy qiymat koʻrishini ham qayd etadi, yaʼni Beyond Budgeting gʻoyasiga ochiq tashkilotlar bor.

Mualliflar boshqa jihatlarni ham ajratadi. Oʻyin xatti-harakati, yaʼni natijani sunʼiy koʻrsatish ikkala mamlakatda ham muammo ekanini tasdiqlaydilar. Hope va Fraserning asosiy namunasi Handelsbanken haqida esa shunday yozadilar: bu hikoya byudjetsiz boshqarishdan koʻra, xodimlarni keskin markazsizlashtirish, yaʼni vakolatni quyiga topshirish va nazorat qilish haqida. Yana bir qiyosiy raqam: 2000 yilgi fin tadqiqotida firmalarning 15 foizi anʼanaviy byudjetni bekor qilishni, 61 foizi yaxshilashni, 24 foizi oʻzgartirmaslikni rejalashtirgan.

Mualliflar qarama-qarshi misolga ham toʻxtaladi: Johnson & Johnson tarkibidagi Codman & Shurtleff, Simonsning 1987 yildagi tadqiqotida tasvirlangan. Bu kompaniya yangiliklarga boy, bashorat qilish qiyin sohada byudjetga qattiq tayanadi: byudjet uning nazorat tizimining markazi, maqsadga erishish esa muhim. Biroq uning atrofida zaxira fondi, subyektiv baholash, kuchli kadrlar tizimi, bir necha marta qayta koʻrib chiqish, axborot almashish madaniyati va kuchli markazsizlashtirish bor. Mualliflar Handelsbanken bilan umumiy jihat ham koʻradi: kuchli markazsizlashtirish, kuchli madaniyat, axborot almashish va subyektiv baholash. Demak, hal qiluvchi narsa byudjet bor-yoʻqligida emas, uning atrofidagi boshqa tuzilmalarda boʻlishi mumkin. Bu muharrir xulosasi emas, mualliflarning keyingi tadqiqot uchun taklifi.

Amalda nima qilish mumkin: kichik kompaniya uchun yengil usul

Quyidagi qadamlar manbalardan chiqarilgan muharrir mulohazasi, sinovdan oʻtgan retsept emas. Ular Jensenning birikuvga tanqidiga, soʻrovda tilga olingan amaliyotga va Beyond Budgeting tamoyillariga tayanadi.

1. Bonus va rejani bir hujjatdan ajrating. Rejadagi raqam muvofiqlashtirish uchun, mukofot esa haqiqiy natijaga chiziqli bogʻlangan boʻlsin: Jensen aynan shu yoʻlni tavsiya qiladi.
2. Rejani qisqa qiling. Soʻrovdagi firmalar oʻzgartirish choralari sifatida rolling prognozni va dastlab kamroq batafsil, keyin muntazam yangilanadigan byudjetni tilga olgan. Kichik kompaniya uchun bu uch qatorli sahifa: daromad, asosiy xarajatlar va kassa qoldigʻi, u oyma-oy yangilanadi.
3. Noaniqlik uchun zaxira qoʻying. Soʻrovda keltirilgan Johnson & Johnson misolida byudjet markaziy boʻlsa-da, ehtimoliy chetlanish uchun zaxira fondi boʻlgan.
4. Baholashda mutlaq maqsad oʻrniga oldingi davr yoki bozor bilan taqqoslang. Beyond Budgeting maqsad va mukofotni raqobatchilarga nisbatan koʻradi.

Uch qatorli varaq amalda shunday koʻrinadi. Raqamlar gipotetik, birlik shartli, boshlangʻich kassa qoldigʻi 40. Har oy yopilgach, eng yaqin uch oy qayta yoziladi, shuning uchun yil boshidagi raqam qotib qolmaydi.

Institutning «Viable Map» deb nomlangan vositasi bosqichlarni ham koʻrsatadi. Barqaror muhitda qatʼiy byudjet, kerak boʻlsa, qoladi. Noaniqlik oshgan sari byudjet vazifalari ajratiladi, keyin jarayon voqealarga qarab yuritiladi, eng keyingi bosqichda esa nisbiy koʻrsatkichlarga oʻtiladi. Institutning oʻzi hamma uchun oxirigacha borish shart deb aytmaydi: muhit va xodimlarga qarab izchillik muhim.

Hozirgi holat

Libby va Lindsay xulosasi yetarlicha aniq: firmalar byudjetni tashlamayapti, uni muammolarga moslab oʻzgartirmoqda. Respondentlar oʻzgartirish choralari orasida rolling prognozni ham tilga olgan. Beyond Budgeting Institute oʻz hisobotida qiziqish «rekord darajada» deb yozadi, biroq u tashkilotning oʻz manfaatidan kelgan baho, shuning uchun mustaqil dalil emas.

Jensenning tezisi byudjetning oʻzini emas, uni mukofot bilan bir hujjatda bogʻlashni asosiy sabab deb hisoblaydi. Soʻrov esa qatʼiy shartnoma kamdan-kam uchrashini koʻrsatdi, demak, tanqid hamma kompaniyaga bir xil tegmaydi. Savol, ehtimol, «byudjet bormi» emas, «bu raqam kim uchun nimani belgilaydi» boʻlishi lozim.