Xodim yangi tartibga qarshi chiqsa, buning kamida toʻrt sababi boʻlishi mumkin: shaxsiy manfaat, tushunmovchilik, vaziyatni boshqacha baholash va oʻzgarishga past chidamlilik. Kotter va Schlesinger har sababga mos yondashuvni taklif qiladi, Oreg esa qarshilik qisman insonning shaxsiy xususiyati ekanini koʻrsatgan. Yangi tadqiqotlar qarshilikni faqat toʻsiq emas, baʼzan foydali resurs deb koʻradi va rahbarning oʻz xatti-harakati ham unga sabab boʻlishi mumkinligini aytadi. Shuning uchun qarshilikni bostirishdan oldin uning sababini aniqlash maʼqul.
Qarshilik haqida uch xil javob mavjud. Kurt Lewin odamning xatti-harakatini kuchlar muvozanati deb tushuntirgan, Kotter va Schlesinger qarshilikning toʻrt sababini sanagan, Shaul Oreg esa uni qisman shaxsning oʻz xususiyati deb oʻlchagan. Uchala fikr ham foydali, lekin ularning dalil darajasi turlicha, shuning uchun maqola har birini manbadagi darajasida beradi va oxirida rahbar uchun qanday savol chiqishini koʻrsatadi.
Lewin: xatti-harakat kuchlar muvozanatida turadi
Kurt Lewin 1947 yilda Human Relations jurnalining birinchi sonida maqola chop etdi. Uning ishida maydon nazariyasi markaziy oʻrin tutgan. Bu nazariyaning keyingi, soddalashtirilgan varianti «kuch maydoni tahlili» nomi bilan 1990-yillardan keyin keng qoʻllana boshladi. Tahlilning mohiyati tadbirkorga tanish: odamning odati bir tomondan oʻzgarishga undaydigan, ikkinchi tomondan oʻzgarishni ushlab turadigan kuchlar muvozanatida turadi.
Amaliy mantiq oddiy: oʻzgarish uchun itaruvchi kuchni oshirish yoki tutib turuvchi kuchni kamaytirish mumkin. Quyidagi gipotetik misolda omborchi yangi hisob jadvalini toʻldirmayapti, shuning uchun jadvalda ikki tomonning kuchlari va ularga mos choralar yonma-yon yozilgan.
| Kuch turi | Omil | Mumkin boʻlgan chora |
|---|---|---|
| Itaruvchi | Mijoz shikoyatlari | Shikoyatlar sonini haftalik yigʻilishda koʻrsatish |
| Itaruvchi | Rahbar talabi | Talabni bir jumlada aniq yozish |
| Tutuvchi | Toʻldirishga qoʻshimcha yarim soat | Yarim soatni ish vaqtiga rasman qoʻshish |
| Tutuvchi | Eski daftarga odatlanish | Ikki hafta ikkala usulda ishlashga ruxsat berish |
Burnes va Cooke 2013 yilda ogohlantirgan: kuch maydoni tahlili Lewinning asl nazariyasiga qaraganda aniqligi past variant. Shuning uchun omillarga raqamli ball qoʻyish ishonchli hisob emas, uni roʻyxat sifatida ishlatish maʼqul.
«Eritish, oʻzgartirish, qotirish» qayerdan
Lewinga koʻpincha uch qadamli model tegishli deb aytiladi: eritish, oʻzgartirish, qayta qotirish. Cummings, Bridgman va Brown 2016 yilda Human Relations jurnalida Lewin bu modelni hech qachon yaratmaganini, u vafotidan keyin shakllanganini yozdi. Demak, «Lewinning uch qadami» iborasini ishlatganda, bu keyingi mualliflarning umumlashmasi ekanini bilish kerak. Tizimlashtirish loyihasi uchun bundan amaliy xulosa chiqadi: «avval eritamiz, keyin qotiramiz» degan chiroyli sxema qoʻl ostida tayyor reja emas, uni oʻz holatingizga moslab tuzish kerak.
Kotter va Schlesinger: toʻrt sabab, olti yondashuv
John Kotter va Leonard Schlesinger 1979 yilda Harvard Business Review jurnalida qarshilik sabablarini toʻrtga ajratdi. Maqola 2008 yilda shu jurnalda yana chop etilgan. Quyidagi jadvalda sabablar va tahririyat misollari berilgan. Sabablar roʻyxati ikkilamchi bayondan olingan, maqolaning asl matni ochilmadi.
| Sabab | Mazmuni | Xodim nima deyishi mumkin, gipotetik |
|---|---|---|
| Tor manfaat | Odam oʻzgarishning kompaniyaga emas, oʻziga taʼsirini oʻylaydi | «Yangi jadval mening ishimni nazoratga oladi» |
| Tushunmovchilik | Muloqot yoki axborot yetishmaydi | «Nega eski daftar kerak emasligini bilmayman» |
| Boshqacha baho | Odamlar oʻzgarishning sababi va foydasi haqida kelishmaydi | «Bu jadval ishni sekinlashtiradi» |
| Past chidamlilik | Odam xavfsizlik va barqarorlikni afzal koʻradi | «Men eski tartibda xotirjam ishlayman» |
Mualliflar har sababga yondashuv ham taklif qiladi: ularning soni oltita va har birining oʻz oʻrni hamda xavfi bor.
| Yondashuv | Qachon mos | Bayondagi afzallik yoki xavf |
|---|---|---|
| Taʼlim va muloqot | Axborot yetishmaydi yoki notoʻgʻri | Oʻzgarish mantiqini koʻrsatadi va mish-mishlarni kamaytiradi |
| Ishtirok va jalb qilish | Tashabbuschida axborot yetarli emas, boshqalarning qarshilik kuchi katta | Jalb qilingan odam kamroq qarshilik qiladi, lekin baʼzilar faqat rozi boʻladi |
| Yordam va qoʻllab-quvvatlash | Qarshilik moslashuv qiyinchiligidan | Qoʻrquv va xavotirni kamaytiradi: oʻqitish, maslahat, vaqt |
| Muzokara va kelishuv | Kimdir yutqazadi va qarshilik kuchi bor | Ragʻbat qarshilikni kamaytiradi |
| Manipulyatsiya | Boshqa usullar ishlamaydi yoki xarajatli | Aldanganini sezsa, qarshilik kuchayadi |
| Majburlash | Tezlik muhim, oxirgi chora | Ishdan boʻshatish, koʻchirish yoki koʻtarmaslik tahdidi |
Jadvaldan qisqa tanlov tartibi chiqarish mumkin, bu tahririyat sharhi, manbadagi qoida emas. Avval axborot yetarlimi, deb tekshiring. Keyin xodimning aniq yutqazadigan joyi bormi, shuni aniqlang va qarshilik kuchi qanchalik katta ekaniga qarang. Axborot yetishmasa, tushuntirish bilan boshlang. Kimdir haqiqatan yutqazsa, muzokara kerak. Vaqt juda qisqa boʻlsa ham, bosim oxirgi chora boʻlib qolishi lozim, chunki manbadagi bayonga koʻra, majburlash faqat tezlik muhim boʻlganda va oxirgi chora sifatida tavsiya qilinadi.
Bu yerdan amaliy mantiq chiqadi: sababni aniqlamasdan chora tanlab boʻlmaydi, chunki tushunmovchilikka ragʻbat berish foydasiz, tor manfaatga esa tushuntirish yetmaydi. Misol uchun, 15 xodimli kompaniyada qogʻoz buyurtmalar oʻrniga umumiy jadvalga oʻtilmoqda va uch xodim turlicha qarshilik qilmoqda. Quyidagi ssenariy oʻylab topilgan, hech bir manbada yoʻq.
| Xodim | Nima deydi | Ehtimoliy sabab | Mos chora |
|---|---|---|---|
| Birinchisi | «Jadval mening xatolarimni koʻrsatadi» | Tor manfaat | Muzokara: xato jarima emas, tuzatish uchun yoziladi, degan aniq qoida |
| Ikkinchisi | «Nega daftar kerak emas?» | Tushunmovchilik | Taʼlim va muloqot: oʻzgarish sababini bir sahifada tushuntirish |
| Uchinchisi | «Jadval ishni sekinlashtiradi» | Boshqacha baho | Ishtirok: bir hafta ikkala usulda ishlab, vaqtni birga oʻlchash |
Qarshilik baʼzan haqiqiy toʻsiqqa javob
Kotter 1995 yilda Harvard Business Review jurnalidagi boshqa maqolasida ham shu masalaga qaytgan. U xodim yangi gʻoyani tushunib, yordam bermoqchi boʻlsa ham yoʻlida «fil» turishini yozadi. Baʼzan bu fil odamning oʻz boshida, lekin koʻp hollarda toʻsiqlar haqiqiy.
Kotter uch xil toʻsiqni sanaydi: tor lavozim toifalari, odamni yangi gʻoya bilan oʻz manfaati orasida tanlashga majbur qiladigan mukofot va baholash tizimlari, va oʻzgarishdan voz kechgan boshliqlar. Uning fikricha, bunday toʻsiq odam boʻlsa, unga adolatli, lekin qatʼiy munosabatda boʻlish kerak. Demak, qarshilikni faqat xodimning xohishiga bogʻlab boʻlmaydi: ayrim holatlarda xodim tizimga mantiqiy javob beryapti.
Oreg: qarshilikning shaxsiy qismi
Shaul Oreg 2003 yilda Journal of Applied Psychology jurnalida qarshilikni oʻlchaydigan shkala eʼlon qildi. Birinchi tadqiqotda toʻrt omil topilgan: odatiy tartibni afzal koʻrish, majburiy oʻzgarishga his-tuygʻuli munosabat, fikrning qatʼiyligi va qisqa muddatli manfaatga eʼtibor. Keyingi uch tadqiqot bu tuzilmani tasdiqlagan, oxirgi uchtasi esa shkalaning uch xil sharoitda natijani bashorat qilishini koʻrsatgan.
Muallif shkalani odamning umumiy moyilligini oʻlchaydigan vosita deb tasvirlaydi, bu moyillik esa muayyan oʻzgarishga munosabatni bashorat qilishda yordam beradi. Demak, qarshilikning bir qismi shu loyihaga emas, shaxsning uzoq muddatli odatlariga bogʻliq. Tahririyat ogohlantirishi: shkala tadqiqot vositasi, uni kichik kompaniyada xodimni tanlash yoki baholash uchun ishlatish maqolada koʻrsatilgan maqsad emas.
Toʻrt omilni oddiy tilda shunday tasvirlash mumkin. Birinchisi odatiy tartibni sevish: ishning har kuni bir xil ketishi odamga xotirjamlik beradi. Ikkinchisi majbur qilingan oʻzgarishga his-tuygʻuli javob: qaror ustidan hech narsa hal qilmaganini sezgan odam xafa boʻladi. Uchinchisi fikrni oʻzgartirishga qiynalish. Toʻrtinchisi qisqa muddatli noqulaylikni uzoq muddatli foydadan koʻproq oʻylash. Tahririyat izohi: bu tavsiflar omil nomlarining erkin tarjimasi, shkala bandlarining matni emas, shuning uchun ularni aniq iqtibos sifatida ishlatmaslik kerak.
Gipotetik misol: ikki xodim bir xil jadvalga oʻtadi. Birinchisi oldingi ikki oʻzgarishda ham norozi boʻlgan va hozir ham «eskisi yaxshi edi» deydi. Ikkinchisi avval hamma yangilikka ochiq boʻlgan, lekin bu safar jadval uning ishini ikki barobar uzaytirgan. Birinchisining qarshiligi koʻproq shaxsiy moyillikdan, ikkinchisiniki esa muayyan toʻsiqdan kelib chiqqan boʻlishi mumkin. Shuning uchun ikkalasiga bir xil javob berish xato boʻladi.
Qarshilik har doim yomonmi
Bu savol 1990-yillardan beri tadqiqotchilarni band qiladi. Piderit 2000 yilda javoblarni bir oʻlchovli emas, koʻp oʻlchovli munosabat deb koʻrdi va ikkilanishni tan olish kerakligini yozdi. Gipotetik misol: xodim yangi umumiy jadvalni yoqtiradi, chunki qogʻoz daftar kamayadi, lekin shu jadval uning ishini rahbarga koʻrinadigan qilgani uchun xavotirda. Bunday odamni «qarshi» yoki «yoqlovchi» deb belgilab boʻlmaydi, ikkalasi ham toʻgʻri.
Ford, Ford va DʼAmelio 2008 yilda yana bir qadam tashlab, qarshilikka bir tomonlama qaralayotganini, oʻzgarishni olib boruvchilar uni oʻz harakati yoki harakatsizligi bilan keltirib chiqarishi mumkinligini va qarshilik oʻzgarish uchun resurs boʻlishi mumkinligini yozgan. Bunday qarash amaliyotda rahbarga yangi savol beradi: «Xodim nega qarshi?» emas, «Biz nimani yetarlicha tushuntirmadik yoki hisobga olmadik?»
Rahbarning roli bu yerda aniq koʻrinadi. Gipotetik misol: rahbar yangi tartibni eʼlon qilib, xodimlar savol berganda «keyin gaplashamiz» deb qoʻya qolsa, ular jim boʻladi va tartibga amal qilmaydi. Tashqaridan bu qarshilikdek koʻrinadi, aslida esa savolga javob olinmagan. Bunday talqin Ford va hammualliflarining fikriga mos keladi.
Gipotetik misol: pilot paytida oʻnta eʼtiroz yozib borildi va oltitasi uchinchi qadamning tushunarsizligi haqida chiqdi. Bu holda qarshilik xodimlarning kamchiligi emas, hujjat kamchiligining xabari. Qadam qayta yoziladi va eʼtirozlar soni kamayadi. Bu mantiq dalilga emas, tahririyat taxminiga asoslangan, lekin Ford va hammualliflari fikriga mos tushadi.
Eʼtirozlarni qanday yozib borish kerak
Qarshilikni turlarga ajratish uchun oddiy jadval yetadi. Har qator bitta eʼtiroz: sana, kim aytdi, qaysi qadam haqida, nima dedi, sabab turi, qanday chora koʻrildi, eʼtiroz yopildimi. Bir oydan keyin jadvalda eng koʻp takrorlangan qadam yoki sabab turi aniq koʻrinadi va hujjatning qaysi joyini tuzatish kerakligi maʼlum boʻladi. Bu usul manbalarda tavsiya qilingan standart emas, tahririyat taklifi, lekin u Ford va hammualliflarining qarshilik oʻzgarish uchun resurs boʻlishi mumkin, degan fikriga mos keladi.
Bundan nima kelib chiqadi
Quyidagilar manbalardan chiqarilgan tahririyat fikri. Birinchidan, qarshilik bitta narsa emas, shuning uchun bitta chora hammaga yaramaydi. Ikkinchidan, uni yashirish yoki bostirish oʻrniga yozib borish va turlarga ajratish foydaliroq. Uchinchidan, rahbar oʻz ulushini ham tekshirishi kerak: tushuntirish yetarli boʻldimi, xodimlar qaror jarayoniga jalb qilindimi, eski tartibni ragʻbatlantiruvchi mukofot tizimi saqlanyaptimi?
Amalda nima qilish mumkin
- Pilot davomida barcha eʼtirozlarni yozib boring: kim, qaysi qadam haqida, nima dedi.
- Har eʼtirozni toʻrt sababdan biriga ajratib chiqing: manfaat, tushunmovchilik, boshqacha baho, chidamlilik.
- Sababga mos chorani tanlang: tushuntirish, birga sinab koʻrish, yordam yoki kelishuv.
- Aldov va bosimdan qoching. Manbadagi bayonga koʻra, aldanganini sezgan odamning qarshiligi kuchayadi.
- Eng koʻp takrorlangan eʼtirozni hujjatdagi kamchilik deb tekshiring va kerak boʻlsa tartibni oʻzgartiring.
Qarshilik bir xil emas: baʼzan manfaat, baʼzan tushunmovchilik, baʼzan odat yoki shaxsiy moyillik. Yangi qarashlar uni faqat bostiriladigan toʻsiq emas, oʻrganish mumkin boʻlgan resurs deb biladi. Sizning loyihangizda eng koʻp eʼtiroz qaysi qadam haqida?
Asosiy atamalar
- Oʻzgarishga qarshilik
- Xodimning yangi tartibga qarshi chiqishi yoki unga amal qilmasligi. Sababi har xil boʻlishi mumkin.
- Kuchlar muvozanati
- Lewin gʻoyasi: odatni bir tomondan oʻzgartiruvchi, ikkinchi tomondan ushlab turuvchi kuchlar barqaror holatda tutib turadi.
- Kuch maydoni tahlili
- Oʻzgarishga yordam beradigan va toʻsqinlik qiladigan omillarni yonma-yon yozib baholash usuli. Lewin gʻoyasidan keyin paydo boʻlgan.
- Tor manfaat
- Odam oʻzgarishning kompaniyaga emas, oʻziga qanday taʼsir qilishini birinchi oʻringa qoʻyishi.
- Tushunmovchilik
- Oʻzgarish sababini yoki qoidasini bilmaslik. Koʻpincha axborot yetishmasligidan chiqadi.
- Ishtirok
- Xodimni qaror tayyorlashga jalb qilish. Shunda u oʻzgarishni oʻziniki deb qabul qilish ehtimoli oshadi.
- Manipulyatsiya
- Odamni haqiqatni toʻliq aytmasdan yoki yashirin yoʻl bilan ishontirish. Aldanganini sezsa, qarshilik kuchayishi mumkin.
- Majburlash
- Odamni xavf-xatar bilan qoʻrqitib, oʻzgarishni qabul qildirish. Kotter va Schlesinger uni oxirgi chora deb hisoblaydi.
- Ikkilanish
- Bir paytda ham yoqtirish, ham yoqtirmaslik. Pideritga koʻra, odam oʻzgarishga aralash munosabatda boʻlishi mumkin.
- Shkala
- Bir xususiyatni sonlarda oʻlchash uchun savollar toʻplami. Oreg shkalasi oʻzgarishga umumiy moyillikni oʻlchaydi.
Manbalar
Maqola quyidagi manbalarga tayanadi:
- John P. Kotter, Leonard A. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review, 1979 yil mart–aprel; 2008 yil iyul–avgust sonida qayta chop etilgan. https://hbr.org/2008/07/choosing-strategies-for-change (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Value Based Management.net, Summary of the Six Change Approaches by Kotter, Dealing with Resistance to Change; Kotter va Schlesinger maqolasining ikkilamchi bayoni. https://valuebasedmanagement.net/methods_kotter_change_approaches.html (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Kurt Lewin, Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change, Human Relations, 1(1), 1947, 5–41-betlar, DOI 10.1177/001872674700100103. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/001872674700100103 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Bernard Burnes, Bill Cooke, Kurt Lewin's field theory: a review and re-evaluation, International Journal of Management Reviews, 15(4), 2013, 408–425-betlar. https://eprints.lancs.ac.uk/id/eprint/59089/ (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Stephen Cummings, Todd Bridgman, Kenneth G. Brown, Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin's legacy for change management, Human Relations, 69(1), 2016, 33–60-betlar, DOI 10.1177/0018726715577707. https://ir.wgtn.ac.nz/items/6d7ffd76-1984-4d6e-861e-584de42df52b/full (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Shaul Oreg, Resistance to change: Developing an individual differences measure, Journal of Applied Psychology, 88(4), 2003, 680–693-betlar, DOI 10.1037/0021-9010.88.4.680. https://cris.huji.ac.il/en/publications/resistance-to-change-developing-an-individual-differences-measure/ (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Sandy Kristin Piderit, Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A Multidimensional View of Attitudes Toward an Organizational Change, Academy of Management Review, 25(4), 2000, 783–794-betlar. https://data.gesis.org/gesiskg/resource/zis-Piderit2000Rethinking (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Jeffrey D. Ford, Laurie W. Ford, Angelo D'Amelio, Resistance to change: The rest of the story, Academy of Management Review, 33(2), 2008, 362–377-betlar. https://scinapse.io/papers/2103612098 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- John P. Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, 73(2), 1995 yil mart–aprel, 59–67-betlar, jurnal qayta nashri 95204. https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)