Qoidalar deyarli har joyda bor, shuning uchun asosiy savol ularni yozish emas, ular ishlaydimi degan savol. Manbalar oʻnta takrorlanadigan xatoni koʻrsatadi: qoidani nazorat uchun yozish, maqsadsiz hujjat, rahbarning amal qilmasligi, bitta boʻlimni tuzatish, odamlarni unutish, hamma narsani bir yilda oʻzgartirish, tayyor shablonni koʻchirish, qisqartirishni tizimlashtirish deb atash, mukofot tizimini unutish va gʻalabani erta eʼlon qilish. Bu roʻyxat tadqiqotda chastotasi oʻlchangan tasnif emas, kuzatuvlar jamlanmasi.
1996 yilda Paul Adler va Bryan Borys oʻz maqolasini bir kuzatuvdan boshladi: soʻrovlarga koʻra, koʻpchilik xodim qoidalari keng yozilgan ish joyida ishlaydi: ish joylarining 74 foizidan koʻpida yozma lavozim tavsifi, 80 foizida qoidalar qoʻllanmasi bor. Demak, qoidalar deyarli hamma joyda mavjud. Shunga qaramay, koʻp tizimlashtirish loyihasi hujjatlar toʻplamidan nariga oʻtmaydi. Maqola oʻnta xatoni manbasiga qarab ajratadi, shunda har biri qayerdan kelganini va qanchalik ishonchli ekanini koʻrish mumkin.
Roʻyxat qayerdan olingan va unga qanchalik ishonish mumkin
Manbalar beshta. Kotter 1995 yilda 100 dan ortiq kompaniyaning oʻzgarish urinishini kuzatib, sakkizta xatoni sanagan. Hammer 1990 yilgi maqolasida Ford misolini bergan. Davenport, Prusak va Wilson 2003 yilda reinjiniring nima uchun muvaffaqiyatsiz boʻlganini qayta koʻrib chiqqan. Adler va Borys esa qoida yozishning oʻzi qanday turlarga boʻlinishini koʻrsatgan. Bain mutaxassislari 1993 yilda ularning ustiga amaliy yoʻl xaritasini qoʻshgan.
Muhim ogohlantirish: bu roʻyxat sanalgan, oʻlchangan statistika emas. Koʻp yerda uchraydigan «reinjiniring tashabbuslarining 70 foizi muvaffaqiyatsiz» degan raqam Bain maqolasida Hammerga nisbat beriladi, lekin tadqiqot nomi keltirilmaydi. Shuning uchun xatolarni chastotasi boʻyicha emas, mantiqiy guruhlar boʻyicha koʻrib chiqamiz.
Qoida kim uchun yoziladi
Birinchi xato: qoida nazorat uchun yoziladi. Adler va Borys ikki xil rasmiylashtirishni ajratadi. Birinchisi xodimga ishini yaxshiroq bajarishga yordam beradi. Ikkinchisi rahbarning xodimdan mehnat va itoatni majburlash vositasi. Mualliflarning fikricha, qoidaning xodim munosabatiga taʼsiri uning qancha ekaniga emas, qaysi turdaligiga bogʻliq. Yordam beruvchi qoida toʻrt belgiga ega: xodim buzilishni oʻzi tuzata oladi, qoidaning ichki mantigʻi koʻrinadi, oʻz qadamining butun jarayondagi oʻrni tushunarli va qoidani oʻzgartirish mumkin. Agar shtab tahlilchilari qoidani ishonchsizlik sharoitida, chiziq xodimlaridan ajralgan holda yozsa, xodimlar tizimga qarshilik qilishi ajablanarli emas, deydi mualliflar. Kaliforniyadagi NUMMI zavodida esa Toyotaning standartlashtirilgan ish tartibi qoʻllangan va ishchilar uni oʻzlari yozgan.
Gipotetik holat: ombor mudiri yoʻq paytda tashqi maslahatchi yigirma sahifalik qabul qilish reglamentini yozadi. Omborchilarga uni imzolash uchun roʻyxat beriladi. Reglament nazorat uchun yozilgani sezilib turadi, ish unga moslashmaydi, u esa daftarlar yoniga yana bitta qogʻoz boʻlib qoladi. Alomat: xodimlar qoidani sabab bilan emas, imzo bilan eslaydi. Oldini olish: birinchi qoralamani ish bajaruvchilar bilan birga yozish.
Ikkinchi xato: hujjat bor, yoʻnalish yoʻq. Kotter bir kompaniyada toʻrt dyuym qalinlikdagi daftarlarni koʻrgan: ularda tartib, maqsad, usul va muddatlar mayda tafsilot bilan yozilgan, lekin bularning hammasi qayoqqa olib borishini hech qayerda aytilmagan. Natijada koʻpchilik xodim hayron yoki begonalashgan edi. Kotter oddiy sinov taklif qiladi: vizyonni besh daqiqada tushuntirib, tushunish va qiziqish koʻrsa, ish tugagan. Tizimlashtirishda bu savolga aylanadi: bu qoidalar toʻplami nima uchun kerakligini bitta jumlada ayta olamizmi?
Uchinchi xato: rahbar bir marta aytadi va oʻzi amal qilmaydi. Kotter muloqotda uch xil holatni sanaydi.
- Vizyon bitta yigʻilishda yoki bitta xatda aytiladi, shundan keyin guruh odamlar nega tushunmayotganiga hayron boʻladi.
- Rahbar koʻp nutq soʻzlaydi, lekin odamlar baribir tushunmaydi.
- Xabar koʻp, ammo yuqori rahbarlarning oʻzi unga zid ishlaydi.
Kotter taxminiy hisob keltiradi: bir yigʻilish yillik ichki aloqaning taxminan 0,0001 foizini, nutqlar esa 0,0005 foizini egallaydi. Uning fikricha, muhim shaxslarning xatti-harakati soʻziga zid boʻlsa, hech narsa oʻzgarishni bundan koʻp buzmaydi. Xalqaro sifat standartining qoʻllanmasi ham rahbariyatning yuqoridan pastgacha qoʻllab-quvvatlashini muhim deb ataydi. Tahririyat fikri: kichik kompaniyada bu asoschi haqida, yaʼni reglamentni yozib, oʻzi uni chetlab oʻtadigan rahbar butun tizimni bekor qiladi.
Loyiha doirasi va odamlar
Toʻrtinchi xato: bitta boʻlimni tuzatish. Hammer Ford misolida buni aniq koʻrsatgan. Kreditor qarzlar boʻlimini alohida qayta loyihalash befoyda chiqdi, chunki toʻgʻri obyekt xarid, qabul va toʻlovni qamrab oluvchi tovar olish jarayoni edi. Bain ham shunday deydi: boʻlimlar, taʼminotchilar va mijozlar orasidagi chegaralar koʻpincha eng katta kechikish va xarajatni beradi, chunki bu chegaralarni odatda hech kim faol boshqarmaydi. Alomat: har boʻlim oʻz reglamentini mukammal qiladi, buyurtma esa boʻlimlar orasida baribir kutib turadi. Oldini olish: tizimlashtirishni boʻlimdan emas, mijoz natijasidan boshlash va jarayonga umumiy ega tayinlash.
Nega bu xato qimmatga tushishini oddiy hisob koʻrsatadi. Bu gipotetik misol: buyurtma jarayonida haqiqiy ish jami 95 daqiqa, boʻlimlar orasidagi kutish esa 2 880 daqiqa, yaʼni jami davr 2 975 daqiqa. Har boʻlim oʻz ishini 20 foiz tezlashtirsa, jami 19 daqiqa tejaladi va davr 2 956 daqiqaga tushadi, bu atigi 0,6 foiz. Kutishni bor-yoʻgʻi bir ish kuniga, yaʼni 480 daqiqaga qisqartirish esa davrni 16 foizdan koʻproq kamaytiradi. Demak, boʻlimlar ichidagi sayqallash emas, oradagi uzatish va tasdiqlash asosiy rezerv.
Beshinchi xato: odamlar unutiladi. Davenport, Prusak va Wilson yozadi: Hammerning oʻzi keyinroq reinjiniringda «odamlarni unutganini» tan olgan. Mualliflar bu aybning bir qismini 1990 yilgi maqola va 1993 yilgi kitobga ham qoʻyadi: ular yondashuvni oson va tez qilib koʻrsatgan. Tizimlashtirishda bu xodim aniq qanday oʻzgarishni his qilishini hisobga olmaslikka aylanadi: kim qaror huquqini yoʻqotadi, kimning ishi koʻpayadi, kim nazoratga tushadi.
Oltinchi xato: tizimlashtirishni qisqartirish deb atash. Xuddi shu mualliflar atama maʼnosi siljiganini yozadi: baʼzi rahbarlar uni xodimlarni qisqartirishning chiroyli nomi sifatida ishlatgan, masalan Pacific Bell 1995 yilda ish oʻrinlarini qisqartirishni shunday eʼlon qilgan. Bain mutaxassislari esa jarayonni qayta loyihalashda qatnashayotganlar oʻz ish joyini yoʻqotishi mumkinligini hisobga olib, ularga ragʻbat yoki ish joyini saqlash vaʼdasini berishni maslahat beradi. Alomat: reglament haqida gap ketganda xodimlar «kim ishdan ketadi?» deb soʻraydi. Oldini olish: loyiha boshida ishchi oʻrinlariga taʼsir haqida ochiq javob berish.
Tezlik va nusxa koʻchirish
Yettinchi xato: hamma narsani bir yilda oʻzgartirish. Mualliflar Hammer va Champy kitobi bergan taassurotni tanqid qiladi: goʻyo butun korporatsiyani bir yil atrofida qayta qurish mumkin edi, loyihalar kechikkach, rahbarlarning hafsalasi pir boʻlgan. Yana bir kamchilik: koʻp loyiha jarayon, tizim, tuzilma va strategiyani bir vaqtda oʻzgartirmoqchi boʻlgan. Mualliflar buni uchib ketayotgan samolyotning hamma dvigatelini almashtirishga oʻxshatadi. Kotter ham oʻzgarish bosqichlari ancha vaqt olishini va bosqichni oʻtkazib yuborish faqat tezlik illyuziyasini berishini yozgan. Bain jarayonga bir yil yoki undan koʻp vaqt ajratishni tavsiya qiladi.
Sakkizinchi xato: tayyor shablonni koʻchirish. Mualliflar kompaniyalar maslahatchilar va korporativ dasturiy taʼminot sotuvchilariga tayanganini yozadi. Tayyor paketlarni oʻzgartirish qiyin boʻlgani uchun tarmoqdagi raqobatchilar bir xil jarayonga kelib qolgan, bu esa reinjiniring vaʼda qilgan ustunlikni yoʻqotgan. Tizimlashtirishda ham shu xavf bor: boshqa kompaniyadan olingan reglament oʻsha kompaniya ishiga moslangan. Shablon boshlanish nuqtasi boʻlishi mumkin, tayyor yechim emas.
Tartib tugagandan keyin
Toʻqqizinchi xato: mukofot tizimi yangi tartibga zid. Kotter koʻrsatadi: baʼzan kompensatsiya yoki baholash tizimi odamni yangi vizyon bilan oʻz manfaati orasida tanlashga majbur qiladi. Bir kompaniyada eng katta boʻlinma rahbari yangi tashabbuslarni soʻz bilan qoʻllab, amalda buzgan: gʻayrioddiy gʻoyalarni mukofotlamagan, kadrlar tizimini eskicha qoldirgan. Boshqa rahbarlar uni toʻxtatmagan. Quyi menejerlar rahbariyat ularga yolgʻon gapirgan degan xulosaga kelgan va butun jarayon qulagan. Bu mavzu alohida maqolada ham koʻrilgan, shuning uchun bu yerda faqat belgi: yangi qoidani bajargan odam eski tizimda jazolanmasligi kerak.
Oʻninchi xato: gʻalabani erta eʼlon qilish. Kotter bir qiziq narsani yozadi: erta gʻalaba bayramini koʻpincha oʻzgarishni boshlovchilar ham, unga qarshilar ham birga yaratadi. Boshlovchilar ilk yutuqdan shoshilib, qarshilar esa uni urush tugagan belgisi deb koʻrsatadi, shundan keyin odamlar uyga qaytadi. U yangi usullar madaniyatga singishi besh yildan oʻn yilgacha vaqt olishi mumkinligini va shu paytgacha ular moʻrt ekanini yozgan. Bu xato haqida loyiha bosqichlari maqolasida ham gap ketgan, chunki tartibni ushlab turish alohida ish.
Alomat va dastlabki qadam bir jadvalda
| Xato | Qanday bilinadi | Birinchi qadam |
|---|---|---|
| 1. Nazorat uchun yozilgan qoida | Xodim qoidani imzo bilan eslaydi | Qoralamani bajaruvchilar bilan yozish |
| 2. Maqsadsiz hujjat | Hujjat qalin, maqsadni ayta olmaydi | Maqsadni besh daqiqada tushuntirib koʻrish |
| 3. Rahbar amal qilmaydi | Rahbar qoidani chetlab oʻtadi | Rahbarning oʻzi qoidaga boʻysunishi |
| 4. Bitta boʻlim | Buyurtma boʻlimlar orasida kutadi | Jarayonga umumiy ega tayinlash |
| 5. Odamlar unutilgan | Yangi tartibni xodim chetlab oʻtadi | Xodimga taʼsirini oldindan yozish |
| 6. Qisqartirish nomi | Xodim «kim ketadi» deb soʻraydi | Ish oʻrinlari haqida ochiq javob |
| 7. Hammasi bir yilda | Muddat uzayadi, hafsala pir boʻladi | Bitta jarayondan boshlash |
| 8. Tayyor shablon | Reglament ishga mos kelmaydi | Shablonni oʻz ishiga solishtirish |
| 9. Mukofot zid | Tartibga amal qilgan jazolanadi | Baholash qoidasini tekshirish |
| 10. Erta gʻalaba | Loyiha yopildi, kuzatuv toʻxtadi | Davriy koʻrik va jarayon egasi |
Amalda nima qilish mumkin
Quyidagi uch qadam tahririyat xulosasi boʻlib, manbalardan chiqarilgan.
- Hozirgi qoidalaringizdan bittasini tanlang va unga uchta savol bering: kim uchun yozilgan, kim yozgan va ishni qiyinlashtiryaptimi yoki yengillashtiryaptimi.
- Yangi loyiha boshida oʻnta xato jadvaliga qarab, qaysi biri sizda eng xavfli ekanini belgilang. Kichik kompaniyada odatda uchinchisi va beshinchisi, katta kompaniyada toʻrtinchi va toʻqqizinchisi birinchi turadi. Bu taxmin.
- Loyiha yopilgandan keyin uch oy oʻtib, qoida haqiqatan ishlayaptimi, deb tekshiring va natijani yozing.
Xatoni oldindan bilish uni yoʻq qilmaydi, lekin loyiha boshida jadvalga qarash bir narsani beradi: muammo chiqqanda uni tasodif emas, tanish naqsh deb koʻrasiz. Sizning loyihangizda bu oʻnta xatodan qaysi biri allaqachon uchrayapti?
Tizimlashtirishdagi koʻp xato texnik emas, odamlar va rahbarlik bilan bogʻliq: qoida kim uchun, kim bilan va kim koʻrsatma bilan yozilgan. Hujjatning oʻzi muammoni hal qilmaydi, uni ishlatadigan odamlar hal qiladi. Sizning qaysi qoidangiz xodimga yordam bergani uchun yozilgan, qaysi biri esa uni tekshirish uchun?
Asosiy atamalar
- Rasmiylashtirish
- Ishni yozma qoidalar, tartiblar va koʻrsatmalar bilan belgilash. Qoida qancha koʻp yozilgan boʻlsa, rasmiylashtirish shuncha yuqori.
- Yordam beruvchi qoida
- Xodimga ishini yaxshiroq bajarishga yordam beradigan yozma tartib. Uni xodimning oʻzi tuzatishi va yangilashi mumkin.
- Majburlovchi qoida
- Asosan xodimni nazorat qilish va itoatga majburlash uchun yozilgan tartib. Unda xodimning fikri eʼtiborga olinmaydi.
- Vizyon
- Kompaniya qayoqqa borayotganini sodda va tushunarli aytadigan tasvir. Kotterga koʻra, uni besh daqiqada tushuntirib boʻlishi kerak.
- Yetakchi guruh
- Oʻzgarishni boshqaradigan nufuzli odamlar guruhi. Unda asosiy ishni boshqaradigan rahbarlar boʻlishi kerak.
- Jarayon egasi
- Jarayonning boshidan oxirigacha natijasi uchun javobgar rahbar. U boʻlimlar orasidagi chegarada ham masʼul.
- Reinjiniring
- Jarayonni ildizdan qayta loyihalash. Hammer va Champy 1990-yillarda bu gʻoyani ommalashtirgan.
- Tayyor shablon
- Boshqa kompaniya yoki sotuvchi tayyorlagan hujjat yoki dastur. Uni oʻz ishiga moslamasdan koʻchirish xavfli.
- Erta gʻalaba eʼloni
- Birinchi yutuq chiqishi bilan ish tugagan deb eʼlon qilish. Shundan keyin kuzatuv toʻxtaydi va eski usul qaytadi.
- Madaniyatga joylash
- Yangi usul odatga aylanib, “bizda shunday qilinadi” deb qabul qilingan holat. Kotterga koʻra, bunga besh yildan oʻn yilgacha vaqt ketishi mumkin.
Manbalar
Maqola quyidagi manbalarga tayanadi:
- Paul S. Adler, Bryan Borys, Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive, Administrative Science Quarterly, 41(1), 1996 yil mart, 61–89-betlar, DOI 10.2307/2393986. https://www.jstor.org/stable/2393986 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- John P. Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, 73(2), 1995 yil mart–aprel, 59–67-betlar, jurnal qayta nashri 95204. https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Michael Hammer, Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate, Harvard Business Review, 1990 yil iyul–avgust, 104–112-betlar, jurnal qayta nashri 90406. https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Thomas H. Davenport, Laurence Prusak, H. James Wilson, Reengineering Revisited, Computerworld, 2003 yil 23 iyun, What's the Big Idea? kitobidan parcha, Harvard Business School Press, 2003. https://www.computerworld.com/article/1726087/reengineering-revisited.html (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Orit Gadiesh, Janet Voute, The User's Guide to Reengineering, Bain & Company, 1993 yil 1 sentyabr; konsalting kompaniyasining oʻz maqolasi, 70 foiz raqami uchun tadqiqot koʻrsatilmagan. https://www.bain.com/insights/the-users-guide-to-reengineering/ (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- ISO, ISO 9001:2015 How to use it, ISO Central Secretariat, Geneva, 2019, ISBN 978-92-67-10640-3. https://committee.iso.org/files/live/sites/tc176sc2/files/documents/iso_9001-2015_-_how_to_use_it.pdf.pdf (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)