John Kotter oʻzgarishni boshqarishni sakkiz bosqichga ajratdi: shoshilinchlik, yoʻnaltiruvchi guruh, vizyon, uni yetkazish, toʻsiqlarni olib tashlash, qisqa gʻalabalar, davom ettirish va mustahkamlash. 2014 yilda uning kompaniyasi bu ketma-ketlikni «tezlatgichlar» deb atadi va ularni bir vaqtda ishlaydigan jarayon sifatida tasvirladi. Model Kotterning kuzatuvlariga tayanadi, 2012 yilgi sharhda esa butun modelni sinagan rasmiy tadqiqot topilmagan. Kichik kompaniyada bosqichlar qisqaradi, lekin tartib va sabr ahamiyatini yoʻqotmaydi.
1995 yilda John Kotter Harvard Business Review jurnalida «sakkizta xato» haqida maqola yozdi. 1996 yilda shu gʻoya kitobda sakkiz bosqichga aylandi. 2014 yildan boshlab esa uning kompaniyasi shu gʻoyani «sakkiz tezlatgich» deb atay boshladi. Uch nom orasida haqiqiy farq bormi? Kichik kompaniya bu modeldan nima olishi mumkin? Maqola ikkala savolga manbalardagi dalil darajasi bilan javob beradi.
Bir gʻoya, toʻrt nashr
Model bir kunda paydo boʻlmagan, u yigirma yil davomida bir necha marta qayta yozilgan. Quyidagi jadvalda Kotterning asosiy nashrlari tartib bilan berilgan.
| Yil | Nashr | Shakli |
|---|---|---|
| 1995 | Harvard Business Review maqolasi, mart–aprel soni | Sakkizta xato va sakkiz bosqichli sxema |
| 1996 | Leading Change kitobi, Harvard Business School Press | Sakkiz bosqichli jarayon |
| 2012 | Harvard Business Review maqolasi, Accelerate! | Ierarxiya yoniga ikkinchi tizim, yaʼni tarmoq |
| 2014 | Accelerate kitobi, Harvard Business Review Press | Sakkiz tezlatgich |
Kotterning kompaniyasi rasmiy sahifasida asl chiziqli sakkiz qadam 2014 yilgi kitobda sakkiz tezlatgichga aylantirilganini yozadi. Demak, kompaniyaning oʻzi eski shaklni chiziqli deb hisoblaydi va yangisini undan keyingi bosqich deb koʻrsatadi.
Qaysi nom qaysi nomga mos keladi
Nomlar oʻzgargan, mazmun esa qisman saqlangan. Chap ustunda 1995 yilgi maqoladagi sxema, oʻng ustunda Kotter kompaniyasi sahifasidagi tezlatgichlar turibdi.
| № | 1995 yil: bosqich | 2014 yil: tezlatgich |
|---|---|---|
| 1 | Shoshilinchlik tuygʻusini yaratish | Shoshilinchlik tuygʻusini yaratish |
| 2 | Kuchli yoʻnaltiruvchi guruh tuzish | Yoʻnaltiruvchi guruh qurish |
| 3 | Vizyon yaratish | Strategik vizyon va tashabbuslarni shakllantirish |
| 4 | Vizyonni yetkazish | Koʻngillilar qoʻshinini jalb qilish |
| 5 | Boshqalarga vizyon asosida harakat qilish imkonini berish | Toʻsiqlarni olib tashlab harakatga imkon berish |
| 6 | Qisqa muddatli gʻalabalarni rejalashtirish va yaratish | Qisqa muddatli gʻalabalarni yaratish |
| 7 | Yutuqlarni mustahkamlash va yangi oʻzgarish | Tezlanishni saqlash |
| 8 | Yangi yondashuvlarni mustahkam joylashtirish | Oʻzgarishni mustahkamlash |
Eng katta oʻzgarish toʻrtinchi qatorda. 1995 yilda vizyonni odamlarga yetkazish kerak edi, 2014 yilga kelib esa odamlarni oʻz xohishi bilan qatnashishga chaqirish, yaʼni «koʻngillilar qoʻshini» yigʻish asosiy vazifa boʻldi. Boshqa qatorlarda gʻoya oʻsha: avval odamlar ehtiyojni his qilsin, keyin yoʻnalish aniq boʻlsin, keyin toʻsiqlar olib tashlansin.
1995 yilgi maqolada kam eslanadigan toʻrt gap
Kotter maqolada oʻz kuzatuvlarini aytadi. Eng koʻp eslanadigan joyi bosqichlar roʻyxati, lekin amaliy foyda koʻproq maqola ichidagi kichik qoidalarda yashiringan, va ulardan toʻrttasini keltiramiz. Birinchisi vizyon haqida va oddiy sinovga asoslangan: agar vizyonni besh daqiqada tushuntirib, tushunish va qiziqish bilan javob ola olmasangiz, bu bosqich hali tugamagan.
Ikkinchisi muloqot haqida. U uchta tez-tez uchraydigan holatni sanaydi: bitta yigʻilish yoki bitta xat, rahbarning bir necha chiqishi, yoki koʻp xabar bor-u, lekin rahbarlarning oʻzi vizyonga zid yurishi. Kotterning taxminiy hisobida bitta yigʻilish yillik ichki muloqotning atigi 0,0001 foizini, rahbarning nutqlari esa 0,0005 foizini tashkil qiladi. Natija tushunarli: odamlar eshitgan, lekin ishonmagan. Kotter muloqot soʻzda ham, ishda ham boʻlishini yozadi va ish soʻzdan kuchliroq taʼsir qilishini qoʻshadi: muhim odamlarning xatti-harakati ularning gaplariga zid kelsa, oʻzgarishga eng katta zarar shu yetkazadi.
Uchinchisi toʻsiq haqida. Kotter bir kompaniyani eslaydi: oʻzgarish yaxshi boshlangan, lekin eng katta boʻlim rahbari yangi tashabbuslarni jimgina buzgan. U ish usulini oʻzgartirmagan, kadrlar tizimini ham oʻzgartirishga yoʻl qoʻymagan. Boshqa rahbarlar uni toʻxtatmagan, natijada quyi darajadagi rahbarlar yuqori rahbariyatning vaʼdasiga ishonmay qoʻygan va tashabbus toʻxtagan. Sabablar murakkab edi, deydi Kotter: ayrimlar rahbardan qoʻrqqan, bosh direktor esa qobiliyatli odamni yoʻqotishni istamagan.
Toʻrtinchisi menejer va yetakchi farqi haqida. Kotterning fikricha, menejerning vazifasi xavfni kamaytirish va mavjud tizimni ishlatib turish, oʻzgarish esa yangi tizim yaratishni talab qiladi va bu yetakchilik ishi. Shu sababli birinchi bosqich yetarlicha haqiqiy yetakchi yuqori lavozimga kelmaguncha deyarli joyidan qoʻzgʻalmaydi. Kalit odam esa oʻzgarish qaysi darajada kerak boʻlsa, oʻsha darajadagi rahbar: butun kompaniya uchun bosh direktor, alohida boʻlim uchun boʻlim rahbari.
2012–2014: ierarxiya yoniga tarmoq qoʻshish
2012 yilgi maqolada Kotter boshqa savol qoʻyadi. Kotter yozishicha, ierarxiya kundalik ishni yaxshi boshqaradi, lekin tahdidni tez sezish va jasur strategiyani tez amalga oshirish unga qiyin. Uning taklifi: ierarxiyani saqlab, uning yoniga ikkinchi, moslashuvchan tarmoq qurish, va bu «ikki tizimli boshqaruv» deb ataladi.
Tarmoqning yadrosi yoʻnaltiruvchi guruh. Unda barcha daraja va boʻlimlardan odamlar bor. Uni vizyonga bogʻlangan koʻngillilar qoʻllab-quvvatlaydi. Kotter maqolada bunday tizimni uch yil davomida sakkizta davlat va xususiy tashkilotda qurishga yordam bergani aytilgan. Harvard Business School saytidagi 2014 yil aprel maqolasida ham asosiy gʻoya shu: ierarxiya yoʻq qilinmaydi, tarmoq u bilan hamkorlikda ishlaydi.
Yana bir farq tartibda. Kitob sharhida keltirilgan Kotterning 2012 yilgi tushuntirishiga koʻra, eski bosqichlar koʻpincha qatʼiy va ketma-ket qoʻllangan, tezlatgichlar esa bir vaqtda va doimo ishlaydi. Bu iqtibos ikkilamchi manbadan olingan, Kotterning 2012 yilgi maqolasining toʻliq matni ochilmadi.
Dalil qanchalik kuchli
Kotterning 1995 yilgi xulosalari yuzdan ortiq kompaniyani kuzatishga tayanadi va muallif ularni oʻz tajribasi deb yozadi. Bu statistik tadqiqot emas, tahlil qilingan kuzatuvlar. Kotterning kompaniyasi ham modelni tadqiqot bilan emas, Kotterning qirq yillik kuzatuvlari bilan asoslaydi.
Appelbaum va hammualliflari 2012 yilda Kotterning har bir bosqichi boʻyicha ilmiy adabiyotni koʻrib chiqqan. Ular koʻp bosqichlar uchun dalil topgan, lekin butun modelni sinagan rasmiy tadqiqotni topmagan. Mualliflarning fikricha, model mashhur boʻlganining sababi ilmiy kelishuv emas, uning sodda va amaliy shakli. Xulosa: model reja tuzish vositasi sifatida foydali, ammo uni qatʼiy qonun deb qabul qilmaslik kerak.
Kichik kompaniyada qanday koʻrinadi: gipotetik reja
Kotterning muddatlari asosan yirik kompaniyalar kuzatuvidan olingan va bir-ikki yillik sabrni nazarda tutadi. Kichik kompaniyada muddat qisqaroq boʻlishi mumkin, lekin bu manbada yozilmagan, bu tahririyat taxmini. Quyida oʻylab topilgan misol: 25 xodimli oziq-ovqat distribyutori buyurtmalarning kechikishini kamaytirmoqchi.
| Bosqich | Kompaniyada nima boʻladi | Muddat |
|---|---|---|
| Shoshilinchlik | Oxirgi 100 buyurtma koʻrib chiqiladi: 22 tasi kechikkan. Roʻyxat rahbarlarga koʻrsatiladi | 1–2 hafta |
| Yoʻnaltiruvchi guruh | Egasi, ombor mudiri va sotuv rahbari: uch kishi | 1 hafta |
| Vizyon | Bir jumla: «Buyurtma kelishilgan kunda yetib boradi». Besh daqiqada tushuntirib berish sinaladi | 2 hafta |
| Muloqot | Har haftalik yigʻilishda kechikkan buyurtmalar soni aytiladi | Doimiy |
| Toʻsiqlarni olib tashlash | Rahbar tasdigʻi talab qilinadigan joy aniqlanadi va soddalashtiriladi | 2–4 hafta |
| Qisqa gʻalaba | Har 100 buyurtmadan kechikkanlari 22 tadan 15 taga tushadi | 6–8 hafta |
| Davom ettirish | Keyingi jarayon, masalan qaytarilgan tovarlar tanlanadi | 3–4 oy |
| Mustahkamlash | Yangi tartib xodimni baholashga kiritiladi | 6 oydan keyin |
Jadvalda bitta hisob bor. Kechikish 22 foizdan 15 foizga tushsa, u 7 foiz punktiga, yaʼni nisbatan taxminan 32 foizga kamaygan boʻladi. Bu unchalik katta raqam emas, lekin Kotter aynan shunday aniq, bahslashib boʻlmaydigan natijani talab qiladi. Ikki haftalik shoshilinchlik bosqichi ham oʻz-oʻzidan paydo boʻlmaydi: u raqamni birinchi marta hamma koʻrishi uchun kerak. Jadvalda bosqichlar ketma-ket berilgan, amalda esa ular bir-birining ichiga kiradi: muloqot butun loyiha davomida davom etadi, toʻsiqlar har hafta yangidan chiqadi va ularni olib tashlash ham toʻxtamaydi. Bu tezlatgichlarning bir vaqtda ishlashi haqidagi talqinga yaqin, lekin jadvalni tahririyat oʻzi tuzgan.
Model kichik kompaniyaga qayerda mos kelmaydi
Kotter kuzatgan kompaniyalar orasida Ford, General Motors va British Airways kabi yirik nomlar bor, kichik misol esa Landmark Communications. Shuning uchun uch cheklovni aytib oʻtish kerak. Birinchisi, shoshilinchlik mezoni. Kotter 75 foiz rahbarni ishontirishni yetarli deb hisoblaydi. Toʻrt rahbarli kompaniyada bu uch kishini bildiradi, qolgan bittasining eʼtirozi esa butun loyihani sekinlashtirishi mumkin, chunki kichik jamoada har bir ovoz sezilarli.
Ikkinchisi, ikki tizim. Ikki tizimli boshqaruv ierarxiya va tarmoq oʻrtasidagi hamkorlikka asoslanadi. Yigirma besh kishilik firmada ierarxiya yupqa, tarmoq esa uch-toʻrt kishidan iborat boʻlishi mumkin. Tahririyat fikri: bunda alohida tizim emas, rahbarning oʻz vaqtini boʻlib ishlatishi muhimroq.
Uchinchisi, toʻsiqning egasi. Katta kompaniyada toʻsiq boshqa boʻlim rahbari boʻlishi mumkin, kichikda esa koʻpincha egasining oʻzi: u har bir buyurtmani tasdiqlaydi yoki eski usulda ishlashga odatlangan. Bu manbalarda yozilmagan, tahririyatning mantiqiy kuzatuvi. Lekin Kotterning umumiy qoidasi shu yerda ham amal qiladi: toʻsiq odam boʻlsa, unga adolatli, ammo qatʼiy munosabatda boʻlish kerak.
Bundan nima kelib chiqadi
Quyidagilar manbalardan chiqarilgan tahririyat fikri. Kotter modeli ish tartibini yozishdan oldingi bosqichni tasvirlaydi: odamlar oʻzgarish nega kerakligini tushunishi va uni qoʻllab-quvvatlashi kerak. Shu sababli tizimlashtirish loyihasida reglament yozishdan oldin savol berish kerak: odamlar nega oʻzgarish kerakligini koʻryaptimi va rahbarlar unga amal qilishga tayyormi? Modelning bu ogohlantirishi kuzatuvlarga tayanadi, uni tasdiqlovchi statistika bu manbalarda yoʻq. Shuning uchun modelni qatʼiy qoida emas, loyiha boshlanishidan oldin beriladigan savollar roʻyxati sifatida ishlatish maʼqul. Javoblar yozib qoʻyilsa, loyiha oʻrtasida shoshilinchlik yoki toʻsiq masalasi unutilsa ham, ularga qaytib kelish oson boʻladi.
Kotter modeli tashkilot darajasidagi savollarga javob beradi: rahbariyat oʻzgarishni qanday boshlaydi va qoʻllab-quvvatlaydi. Yakka xodim nima uchun toʻxtab qolishi esa boshqa maqolalarda koʻrib chiqilgan: ADKAR modeli xodimning besh qadamini, qarshilik haqidagi maqola esa eʼtirozlarning sabablarini ajratadi. Uchala qarash bir-birini toʻldiradi va loyihani turli tomondan tekshirishga imkon beradi.
Amalda nima qilish mumkin
- Oʻzgarish boshlashdan oldin bitta raqam toping, masalan kechikkan buyurtmalar ulushi, va uni jamoaga koʻrsating.
- Loyihani bitta sotuv yoki kadr xodimiga emas, bevosita ishni boshqaradigan rahbarga bering.
- Maqsadni bir jumlada yozing va uni besh daqiqada tushuntirib koʻring. Tushuntira olmasangiz, qayta yozing.
- Haftalik yigʻilishda yangi tartib haqida gapiring va rahbarlarning oʻzi unga amal qilayotganini tekshiring.
- Birinchi ikki oyda koʻrinadigan bitta natija rejalashtiring va uni hammaga ayting, lekin ishni tugatilgan deb eʼlon qilmang.
Kotter modeli oʻzgarish ishini bosqichlarga boʻladi va har biri oʻz xatosiga ega ekanini koʻrsatadi. Uning kuchi tartibda va ogohlantirishlarda, lekin ilmiy isboti cheklangan. Sizning loyihangizda hozir qaysi bosqich birinchi boʻlib oʻtkazib yuborilgan?
Asosiy atamalar
- Oʻzgarishni boshqarish
- Kompaniyada yangi tartib yoki tuzilma joriy etilganda odamlar bilan ishlash. Maqsad oʻzgarish rasmiy emas, amalda ishlashi.
- Shoshilinchlik tuygʻusi
- Odamlarning hozirgi holat xavfli yoki qulay imkoniyat boʻlib turganini his qilishi. Usiz oʻzgarishga hech kim vaqt ajratmaydi.
- Yoʻnaltiruvchi guruh
- Oʻzgarishni boshqaradigan va ishni oldinga suradigan odamlar guruhi. Unda nufuzli, ishni biladigan rahbarlar boʻlishi kerak.
- Vizyon
- Kelajakda kompaniya qanday boʻlishi haqida qisqa va tushunarli tasvir. Kotter uni besh daqiqada tushuntirib berish mumkinligini sinov deb hisoblaydi.
- Toʻsiq
- Xodimning yangi usulda ishlashiga xalaqit beradigan narsa. Masalan, eski tuzilma, rahbarning talabi yoki mukofot tizimi.
- Qisqa muddatli gʻalaba
- Loyiha boshlangandan keyin tez erishilgan aniq natija. U odamlarga oʻzgarish ishlayotganini koʻrsatadi.
- Tezlatgichlar
- Kotterning 2014 yilgi sakkiz elementi. Ular bosqichlar kabi ketma-ket emas, bir vaqtda ishlaydi deb tushuntiriladi.
- Ikki tizimli boshqaruv
- Kundalik ishni ierarxiya, yangi vazifalarni esa uning yonidagi moslashuvchan tarmoq bajaradigan tashkilot.
- Koʻngillilar qoʻshini
- Oʻzgarishda oʻz xohishi bilan qatnashadigan xodimlar. Ularni majburlab emas, vizyon bilan jalb qilish kerak.
- Madaniyatga joylash
- Yangi usul odatga aylanib, «bizda shunday qilinadi» deb qabul qilingan holat. Kotterga koʻra, bunga yillar ketadi.
Manbalar
Maqola quyidagi manbalarga tayanadi:
- John P. Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, 73(2), 1995 yil mart–aprel, 59–67-betlar, jurnal qayta nashri 95204. https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, 1996, ISBN 0-87584-747-1. https://archive.org/details/leadingchange0000kott (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Kotter Inc., The 8 Steps for Leading Change, kompaniyaning rasmiy sahifasi; qoʻshimcha sahifa: kotterinc.com/8-step-process-for-leading-change. https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- John Kotter, Accelerate!, Harvard Business Review, 2012 yil noyabr, jurnal qayta nashri R1211B. https://store.hbr.org/product/accelerate/R1211B (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- John P. Kotter, Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, Harvard Business Review Press, 2014, ISBN 978-1-62527-174-7. https://catalog.wake.gov/Record/685065 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Kim Girard, John Kotter's Plan to Accelerate Your Business, Harvard Business School Working Knowledge, 2014 yil 10-aprel; maktabning oʻz sayti. https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/john-kotters-plan-to-accelerate-your-business (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Steven H. Appelbaum, Sally Habashy, Jean-Luc Malo, Hisham Shafiq, Back to the future: revisiting Kotter's 1996 change model, Journal of Management Development, 31(8), 2012, 764–782-betlar, DOI 10.1108/02621711211253231. https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02621711211253231 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Jeanne Yizhen Yin, Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World, Leaders League, 2015 yil 19-iyun; kitob sharhi, Kotterning 2012 yilgi maqolasidan iqtibos keltiradi. https://www.leadersleague.com/en/news/accelerate-building-strategic-agility-for-a-faster-moving-world (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)