ADKAR modeli: yakka xodim darajasida oʻzgarish qanday sodir boʻladi

Tizimlashtirish loyihasi koʻpincha hujjat tayyor boʻlgan kuni tugagan deb hisoblanadi. Lekin reglament imzolangani xodim uni ishlata boshlaganini bildirmaydi: u eski odat bilan ishlashda davom etishi, yangi qoidani eshitmagan boʻlishi yoki uni bajarishga qoʻli bormasligi mumkin. Jeffrey Hiatt shu boʻshliqni yakka odam darajasida koʻrsatadigan modelni taklif qilgan va uni ADKAR deb atagan. Nom besh inglizcha soʻzning bosh harflaridan tuzilgan, maqola esa modelning mohiyatini, uni loyihani tekshirishda qanday ishlatish mumkinligini va dalillari qanchalik kuchli ekanini koʻrib chiqadi.

Model kimdan va qayerdan

ADKAR modelini Prosci kompaniyasining asoschisi Jeffrey Hiatt yaratgan. Modelni batafsil tushuntirgan birinchi toʻliq kitob 2006 yilda Prosci Research nashriyotida chiqqan va 146 betdan iborat. Prosci oʻz maqolasida Hiatt oʻzgarishni boshqarishdagi ishlar nega natija berishini surishtirganini yozadi: nega muloqot, rahbarning koʻrinadigan qoʻllab-quvvatlashi va oʻqitish muhim? Javoblardan besh qadam chiqqan, keyin kompaniya ularni keng tadqiqot bilan tekshirgan, lekin sana va tanlama hajmini aytmaydi.

Bu yerda ehtiyot boʻlish kerak, chunki ikkilamchi manbalar modelning yaratilgan yilini turlicha yozadi, Prosci sahifalari esa sanani umuman koʻrsatmaydi. Shu sababli maqolada faqat tasdiqlangan sana keltiriladi: 2006 yilgi kitob yili.

Besh qadam va ularning mazmuni

Prosci beshta elementni qisqa jumlalar bilan tasvirlaydi, quyidagi jadvalda ular tarjimada berilgan, oʻng ustunda esa tizimlashtirish loyihasi uchun tahririyat savollari turibdi.

Birinchi ikki qadam odamning niyati haqida, keyingi ikkitasi uning imkoniyati haqida, oxirgisi esa natijani saqlash haqida. Farq muhim: bilim yetishmasa, odamni ragʻbatlantirishdan foyda yoʻq, xohish yetishmasa esa eng yaxshi yoʻriqnoma ham shunchaki varaq boʻlib qoladi.

Qadamlarni kundalik misolda koʻraylik, bu misol oʻylab topilgan va hech bir manbada yoʻq. Doʻkonda kassa hisobi yangi tartibga oʻtadi va kun oxirida naqd pul bilan cheklar jami solishtiriladi. Kassir buni yoqtirmasligi mumkin, chunki bu tartib uning kichik xatolarini ham koʻrsatib qoʻyadi. Unga eski tartibda oyiga qancha farq chiqqani koʻrsatilsa, xabardorlik paydo boʻladi. Yangi tartib uni ayblash uchun emas, ishni yengillashtirish uchun ekanini tushunsa, xohish paydo boʻladi. Qadamlarni yozma koʻrib chiqqan xodim bilim oladi, bir hafta rahbar yonida bajarsa qobiliyat shakllanadi, oyda bir marta natijani birga koʻrib chiqsa esa tartib mustahkamlanadi.

Ketma-ket, ammo chiziqli emas

Prosci elementlarni «ketma-ket, lekin chiziqli emas» deb ataydi. Maʼnosi shunday: odam qadamlardan tartib bilan oʻtadi, ammo bosim ostida bir-ikki qadam orqaga qaytishi ham mumkin. Mustahkamlash olib tashlansa yoki ish yuki oshib ketsa, yangi tartib yana eskisiga almashishi mumkin. Gipotetik misol: kassir bir oy yangi tartibda ishlagan, keyin bayram oldidagi gavjum haftada hisobni solishtirishni tashlab yuborgan. U buni xabardorlik yoki xohish yetishmagani uchun emas, ish yuki tufayli qilgan, yaʼni muammo qobiliyat va mustahkamlash qadamida.

Modelning amaliy gʻoyasi toʻsiq nuqtasini topishdir, yaʼni Prosci birinchi qondirilmagan elementga eʼtibor qaratishni tavsiya qiladi. Xodim oʻzgarish nega kerakligini tushunmasa, unga yangi koʻnikma oʻrgatish foyda bermaydi. Prosci yana bir joyni alohida ajratadi: bilimdan qobiliyatga oʻtish oʻzgarishlar koʻp toʻxtaydigan joylardan biri, deydi, lekin bu daʼvo uchun sahifada raqam yoki tadqiqot keltirilmagan.

Hisob-kitob: 20 xodimli kompaniya misolida

Quyidagi misol ham oʻylab topilgan: 20 xodimli savdo kompaniyasida buyurtmalarni qabul qilishning yangi tartibi yozilgan. Rahbar ikki oydan keyin har bir xodimga beshta savol beradi, har qadam uchun bittadan, va «ha» javoblarini sanaydi. Tahririyat qoidasi: «ha» javoblar 70 foizdan kam boʻlsa, bu qadam toʻsiq hisoblanadi.

Eng past koʻrsatkichlar qobiliyat va mustahkamlashda, lekin ish bilimdan boshlanadi. Mustahkamlash hali erta, qobiliyat uchun esa Prosci xabardorlik, xohish va bilim asosan joyida boʻlishi kerakligini yozadi. Demak, avval qadamlarni oddiy tilda tushuntirish va qisqa mashq oʻtkazish kerak, ragʻbat tizimini oʻzgartirish emas. Ikki oydan keyin hisob takrorlanadi. Faraz qilaylik, bilim 15 / 20 yaʼni 75 foizga, qobiliyat 11 / 20 yaʼni 55 foizga, mustahkamlash 5 / 20 yaʼni 25 foizga chiqdi. Endi birinchi toʻsiq qobiliyat va unga mashq vaqti hamda rahbar yonida bajarish kerak.

Qobiliyat qadamida toʻxtab qolishning sabablarini Prosci alohida sanaydi: mashq uchun vaqt yetishmasligi, davomli yordamning yoʻqligi, mustahkam odatlar, xatodan qoʻrqish va oʻziga ishonchsizlik. Tahririyat fikri: yangi tartib uchun ish vaqtidan alohida soat ajratilmasa, xodim hujjatni bilsa ham shoshilinch paytda eski usulga qaytadi. Rahbar buni xohishsizlik deb talqin qilishi mumkin.

Qadamlar tizimlashtirish bosqichlariga qanday mos keladi

ADKAR bitta xodim haqida, tizimlashtirish loyihasi esa butun kompaniya haqida. Ikkalasini bogʻlash mumkin, ammo quyidagi moslik tahririyat taqqoslashi va Prosci yoki boshqa manbadan olingan jadval emas, shuning uchun uni ehtiyotkorlik bilan qoʻllash kerak. Diagnostika xabardorlikni yaratadi, chunki xodim muammoni oʻz ishida koʻradi. Loyihalashda xodim tartibni belgilashga qatnashsa, xohish kuchayadi va bilim hosil boʻladi, pilot qobiliyatni sinaydi, ushlab turish bosqichi esa mustahkamlashga mos keladi.

Besh-oltita xodimli firmada soʻrovnoma shart emas. Rahbar har bir xodim bilan qisqa suhbatda besh savolni ogʻzaki berishi va javoblarni oddiy jadvalga yozib qoʻyishi mumkin, bunga bir soat ham ketmaydi. Muhimi, savolni baho sifatida emas, yordam sifatida berish: xodim «bilmayman» desa, bu uning emas, tartib yetarlicha tushuntirilmaganining belgisi.

Savollarni qanday berish kerak

Besh savol oddiy va yopiq boʻlishi kerak: xodim «ha» yoki «yoʻq» deb javob bersin, soʻng sabab haqida alohida soʻralsin. Quyidagi namuna savollar tahririyat tomonidan tuzilgan, Prosci hujjatidan olinmagan.

Qobiliyat uchun xodimning javobiga emas, uning ishini kuzatishga tayanish yaxshiroq, chunki odam rahbarga yoqish uchun «ha» deyishi mumkin. Shu sababli jadvalning toʻrtinchi qatori savol emas, kuzatuv topshirigʻi boʻlishi kerak.

Xohish va qarshilik: bir narsa emas

ADKAR xohishni majburlab boʻlmaydigan narsa deb koʻradi, yaʼni Prosci uni «tanlash» deb ataydi, va bu fikr tadqiqotlarga ham mos tushadi. Armenakis va hammualliflari 1993 yilda oʻzgarishga tayyorlikni qarshilikdan ajratib, uni odamlarning eʼtiqodi, munosabati va niyati deb taʼriflagan. Demak, xodimning «yoʻq» deyishi har doim dushmanlik emas, koʻpincha yetishmayotgan axborotning natijasi.

Dalil qanchalik kuchli

Prosci sahifasi ADKARni «isbotlangan yondashuv» deydi, lekin son yoki tadqiqot keltirmaydi, dalil sifatida esa mijoz logotiplari va fikrlarini koʻrsatadi. Bu savdo materiali, ilmiy isbot emas. Model mashhur boʻlishi uning toʻgʻriligini hali koʻrsatmaydi, chunki mashhurlik va samaradorlik bir narsa emas. Prosci boshqa maqolasida oʻzining «Best Practices in Change Management» tadqiqotiga tayanadi. U xodimlar ishtirokini muvaffaqiyat omillari orasida uchinchi oʻringa qoʻyadi, rahbar qoʻllab-quvvatlashi va tizimli yondashuvdan keyin, lekin tanlama hajmini aytmaydi.

Mustaqil tadqiqotni izlaganimizda bitta nazorat qilingan tajriba topildi: 2019 yilda Ruth Jayson-Polk AQShning janubi-sharqidagi qoʻngʻiroq markazida, taxminan 50 operatorda ADKAR oʻqitishini olgan va olmagan guruhlarni solishtirgan dissertatsiya yozgan. AQSH Mehnat vazirligining CLEAR bazasi bu ishning sababiy dalil darajasini past deb baholagan: guruhlar boshida oʻxshashligi tekshirilmagan va qatnashuvchilarning chiqib ketishi nomaʼlum. Demak, ADKAR ishlaydi yoki ishlamaydi, deb ayta olmaymiz. Bundan tashqari, tadqiqot bir qoʻngʻiroq markazida oʻtgan, shuning uchun uning natijasini ustaxona, doʻkon yoki ombor bilan bevosita solishtirib boʻlmaydi, chunki ishning tabiati butunlay boshqa.

Modelning predmeti ham tor: ADKAR yakka xodim haqida, tuzilma, vakolat va mukofot tizimi haqida emas. Tashkilot darajasidagi masalalarni Kotter modeli tasvirlaydi, odam darajasidagilarini esa ADKAR, shuning uchun ularni bir-birining oʻrniga qoʻyib boʻlmaydi. Tizimlashtirishda ikkalasi kerak, chunki xodim hamma narsani tushunsa-yu, mukofot tizimi eski tartibni ragʻbatlantirsa, natija chiqmaydi.

ADKAR va Kotter modelini yonma-yon qoʻysak, ularning vazifalari turlicha ekani koʻrinadi. Quyidagi taqqoslash tahririyat tomonidan tuzilgan.

Bundan nima kelib chiqadi

Prosci hozirgi sahifasida ish jarayonlari oʻzgarganda odamlarning ehtiyoji ham siljishini va baholashni davom ettirish kerakligini yozadi. Tahririyat xulosasi shunday: ADKARni bir martalik rejaga emas, davriy tekshiruvga aylantirgan foydaliroq. Har yangi tartib joriy etilganda xodimlarga besh qisqa savol berish, javoblarni hisoblash, birinchi toʻsiqdan boshlash va ikki-uch oydan keyin hisobni takrorlash mumkin, shunda oʻzgarish rejaga emas, real natijaga qarab boshqariladi.

Amalda nima qilish mumkin

1. Joriy etilgan bitta tartibni tanlang va har ADKAR qadami uchun bitta savol yozing.
2. Savollarni har bir xodimga yakka tartibda bering, jamoa oldida emas, aks holda javoblar shartli boʻladi.
3. Eng birinchi toʻsiqni toping. Undan keyingi qadamlar bilan shugʻullanmang, avval shuni hal qiling.
4. Toʻsiqqa mos chorani tanlang: xabardorlik uchun raqamli misol, bilim uchun qisqa yoʻriqnoma, qobiliyat uchun kuzatuv ostidagi mashq.
5. Ikki-uch oydan keyin takrorlang va farqni yozib qoʻying.