Balanced Scorecard: toʻrt nuqtai nazar va strategiyani koʻrsatkichga aylantirish

Bir kompaniya uch yil ichida sifat va yetkazib berishda katta yutuqqa erishdi. Chiqayotgan mahsulotdagi nuqson har million donada 500 tadan 50 taga tushdi, oʻz vaqtida yetkazish 70 foizdan 96 foizga chiqdi, yaroqli mahsulot ulushi esa 26 foizdan 51 foizga oshdi. Moliyaviy natija deyarli oʻzgarmadi, aksiya qiymati esa 1987 yil iyuldagi darajaning uchdan biriga tushdi.

Bu holat Robert Kaplan va David Norton 1992 yil yanvar–fevral sonida Harvard Business Review jurnalida eʼlon qilgan maqoladan olingan. Maqolada u moliyaviy va operatsion oʻlchovlarni birga koʻrish kerakligini koʻrsatuvchi dalil boʻlib xizmat qiladi.

1992 yil: samolyot kabinasidagi asboblar

Maqola 12 ta kompaniya bilan oʻtkazilgan bir yillik tadqiqotga tayanadi. Kaplan keyinroq yozishicha, tadqiqot 1990 yilda boshlangan va bilim hamda texnologiya kabi koʻrinmas boyliklar qiymat yaratishda markaziy oʻrin tutadigan kompaniyalarni oʻrgangan.

Mualliflarning fikricha, rahbar moliyaviy va operatsion oʻlchovlardan birini tanlashga majbur emas, ikkalasini birga koʻrishi kerak. Ular rahbarni samolyot uchuvchisiga oʻxshatadi. Uchuvchiga yoqilgʻi, tezlik, balandlik va yoʻnalish koʻrsatkichlari kerak, bitta asbobga tayanish esa halokatli boʻlishi mumkin. Kompaniyada ham shunday. Moliyaviy hisobot allaqachon qilingan harakatlarning natijasini koʻrsatadi, kelajak natijasini esa operatsion koʻrsatkichlar belgilaydi.

Toʻrt savol va ularning javobi

Scorecard rahbarga toʻrt savol beradi: mijozlar bizni qanday koʻradi, nimada eng yaxshi boʻlishimiz kerak, yaxshilanishni davom ettira olamizmi, aksiyadorlar bizni qanday koʻradi. Mualliflar buni bir yarimoʻtkazgich kompaniya misolida koʻrsatadi va unga ECI deb qisqartiriladigan “Electronic Circuits Inc” degan shartli nom beradi.

Mijoz nuqtai nazarida ECI bir kutilmagan narsani topdi. Rahbarlar mijozlardan “oʻz vaqtida” nimani anglatishini soʻraganda, javoblar har xil chiqdi. Biri jadvaldan besh kunlik kechikishni oʻz vaqtida hisoblagan, boshqasi toʻqqiz kunni. ECI esa oʻzi yetti kun bilan oʻlchagan edi. Natijada ayrim mijozlar qoniqmagan, boshqalarga esa ortiqcha xizmat qilingan.

Mualliflar koʻrsatkichlar sonini cheklashga alohida eʼtibor beradi. Kompaniyalar koʻrsatkich kamligidan kamdan-kam aziyat chekadi, aksincha, har safar kimdir yangi taklif bersa, yana bittasini qoʻshib boraveradi. Bir menejer bu odatni “yana bir daraxtni kesish dasturi” deb atagan. Scorecard rahbarni eng muhim bir hovuch koʻrsatkichga qaytaradi.

Yana bir foydasi bor: bir koʻrsatkich yaxshilanganda boshqasi yomonlashmadimi, shuni koʻrsatadi. Masalan, yangi mahsulotni bozorga chiqarish vaqtini ikki yoʻl bilan qisqartirish mumkin: yangi mahsulotni joriy etishni yaxshilab yoki faqat mavjud mahsulotdan ozgina farq qiladigan mahsulotlarni chiqarib. Birinchisi haqiqiy yutuq, ikkinchisi faqat raqamni yaxshilaydi.

Moliya yetmaydi, lekin undan voz kechib ham boʻlmaydi

Kaplan boshqa bir holatni ham eslaydi. Analog Devices kompaniyasining sifat boʻyicha vitse-prezidenti 1990 yilgi tadqiqot guruhiga shuni aytgan: ularning scorecard dagi har bir sifat koʻrsatkichi sezilarli yaxshilangan. Ammo aksiya qiymati uch yil ichida deyarli 70 foizga tushgan edi. Kaplanning fikricha, sabab shu: sifat yutugi mijozga beriladigan qiymat yoki mijoz natijasi bilan bogʻlanmagan, shuning uchun savdo va foyda oʻsmagan. Kaplan va Norton shu yerdan xulosa chiqargan. Har qanday toʻliq tizim operatsion yaxshilanishni mijoz va moliyaviy natijaga bogʻlashi kerak.

1992 yilgi maqola ikki qarama-qarshi fikrni rad etadi. Birinchisi: boshqaruvni faqat moliyaviy hisobotga tayanib olib borish. Ikkinchisi: moliyani tashlab, faqat sifat va tezlikni yaxshilash, moliya oʻzi izidan keladi deb oʻylash. Mualliflar bu ikkinchisiga yuqoridagi misol bilan javob beradi: operatsion yaxshilanish bilan moliyaviy muvaffaqiyat orasidagi bogʻliq aslida zaif va noaniq.

Sabablardan biri ortiqcha quvvat. Sifat va ishlab chiqarish tezligi yaxshilansa, ayrim ishchilarga ehtiyoj qolmaydi. Quvvatni sotuvni oshirib ishlatish yoki qisqartirish kerak, aks holda tejash hisobotda koʻrinmaydi. Mualliflar yana bir cheklovni ochiq aytadi. Yaxshi tanlangan koʻrsatkichlar toʻplami hali gʻalaba keltiradigan strategiya degani emas. Natija moliyaga oʻtmasa, strategiyaning oʻzini qayta koʻrib chiqish kerak.

1996 yil: oʻlchov tizimidan boshqaruv tizimiga

1996 yilda Kaplan va Norton yangi maqola chiqardi: “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”. U Harvard Business Review jurnalining 74-jildi 1-sonida, 75–85-betlarda bosilgan. Nomidan ham koʻrinadi: endi gap hisobotdan boshqaruv tizimiga oʻtgan.

Kaplan bu oʻzgarishni keyinroq shunday tushuntiradi. Dastlab kompaniyalar mavjud koʻrsatkichlarni toʻrt guruhga oddiygina taqsimlardi. Bunday yoʻl sodda edi, lekin eng muhim omillarni qoldirib ketardi, koʻrsatkichlar esa umumiy boʻlib qolardi. Yangi tartib teskari: avval kompaniya strategiyadan nimani xohlashini yozadi, koʻrsatkichlarni esa keyin tanlaydi.

Shu yerdan strategiya xaritasi paydo boʻldi. Unda maqsadlar bir-biri bilan sabab va oqibat orqali bogʻlanadi. Kaplan oddiy zanjir keltiradi. Xodimlar sifat vositalariga oʻrgatiladi, jarayon vaqti va nuqsonlar kamayadi, mijoz tezroq va kam nuqsonli mahsulot oladi, qoniqish va xaridlar oshadi, oxirida daromad va foyda koʻpayadi.

Strategiya tanlovsiz ishlamaydi. Kaplan Mobil kompaniyasining AQShdagi savdo va qayta ishlash boʻlimini misol qiladi. Bozor tadqiqotida mijozlar ikki turga boʻlingan: ayrimlari faqat arzonlikni, boshqalari qulay xizmatni istagan. Ikkalasiga birdek xizmat qilib boʻlmaydi, chunki qulaylik xarajat talab qiladi. Kimga xizmat qilishni tanlamasdan, mijoz koʻrsatkichini ham tanlab boʻlmaydi.

FMC korporatsiyasining oʻsha paytdagi prezidenti Larry Brady Kaplan keltirgan suhbatda ogohlantirgan: scorecard yuzlab oʻlchovli yana bir hisobot tizimiga aylanib ketmasligi kerak. Uning mohiyati diqqat, soddalik va strategiya. Brady uni oʻlchov tizimining emas, boshqaruv tizimining yadrosi qilishni tavsiya qilgan.

Tanqid: nimaga eʼtiroz bildirilgan

Moliya iqtisodchisi Michael Jensen 2001 yilda scorecard ni “ball bermaydigan ball jadvali” deb tanqid qilgan: undagi bir nechta oʻlchovdan bitta umumiy baho chiqmaydi, shu sababli menejer ongli tanlov qila olmaydi. Kaplan qisman rozi. Bonusni bitta oʻlchovga yoki vaznlangan oʻlchovlarga bogʻlash kerak, deydi, lekin pul bilan bogʻlash boshqaruv tizimining faqat bir qismi. Kabinada bitta asbob boʻlgan samolyotda hech kim uchishni xohlamaydi.

Boshqa tanqid ichki tuzilma haqida. David Parmenter 2015 yilda IBM sayti uchun yozgan maqolasida toʻrtta nuqtai nazar bilan cheklanishni afsona deb hisoblaydi va oltitasini taklif qiladi: atrof-muhit bilan jamiyat hamda xodimlar qoniqishi qoʻshiladi. U yana koʻrsatkichlarni yuqoridan pastga “tushirish” ni zararli jarayon deb ataydi. Uning fikricha, koʻrsatkichlar jamoa darajasidan, pastdan izlanishi kerak.

Kaplan oʻzi ham kamchilikni tan oladi. Oʻrganish va rivojlanish nuqtai nazarini bir rahbar “scorecard ning qora tuynugi” deb atagan, chunki xodimlar qoniqishi kabi umumiy oʻlchovlar strategiya bilan bogʻlanmagan edi. Akademik sharh esa yana ikki ogohlantirishni sanaydi. Dastlabki yillarda usul empirik dalil yetishmagani uchun tanqid qilingan, jumladan Nørreklit tomonidan 2000 yilda. Amaliyotda esa mijoz va aksiyador ustuvorligi davlat va notijorat tashkilotlariga kam mos kelgan. Kaplan buni missiyani yuqoriga qoʻyish bilan tuzatgan.

Bugun: oʻttiz yildan keyin

Kumar va hammualliflarning 2024 yilgi sharhi 1294 ta tadqiqotni koʻrib chiqqan. Ularning xulosasi: Balanced Scorecard tadqiqotlari 30 yildan oshiq vaqt davomida qoʻngʻiroqsimon egri chiziq boʻylab rivojlangan. Yaʼni nashrlar soni 1992–2012 yillarda oshgan, keyin kamaygan. Mavzular roʻyxati esa kengaygan: mijozga yoʻnaltirilganlik, moliyaviy boshqaruv, birlashtirilgan hisobot, strategik boshqaruv, barqaror rivojlanish va tizimli fikrlash. Barqarorlik yoʻnalishidagi scorecard alohida ajralib chiqqan.

Kaplanning oʻzi 2010 yilgi ishida scorecard ni kengroq tizimning bir qismi deb koʻradi. U oltita qadamni sanaydi: strategiyani ishlab chiqish, tarjima qilish, tashkilotni moslashtirish, operatsiyalarni rejalash, kuzatish va oʻrganish, strategiyani sinab tuzatish. Demak, hozirgi talqin toʻrtta savoldan ancha keng.

Tizim murakkablashgani sari unga egalik qiladigan odam ham kerak boʻladi. Kaplan va Norton buning uchun “Office of Strategy Management”, yaʼni strategiyani boshqarish idorasi degan yangi vazifani taklif qilgan. U strategiyani maqsadlarga aylantirish, operatsiyalar bilan bogʻlash va strategiya yigʻilishlarini oʻtkazish jarayonlariga egalik qiladi. Kichik kompaniyada bu bitta rahbarning vazifalaridan biri boʻlishi mumkin. Bu tahririyat taxmini.

Kichik kompaniyada qanday qoʻllash mumkin

Quyidagi misol gipotetik. Tasavvur qiling, 25 xodimli savdo kompaniyasi bor. Toʻrt savolni sakkizta koʻrsatkichga aylantirish mumkin.

• Moliya: oylik pul oqimi; takroriy mijozlardan tushgan daromad ulushi.
• Mijoz: kelishilgan muddatda yetkazilgan buyurtmalar ulushi; oyiga shikoyatlar soni.
• Ichki jarayon: buyurtma qabul qilinganidan joʻnatilgunigacha oʻtgan oʻrtacha vaqt; ombor hisobidagi xato.
• Oʻrganish: yangi xodim birinchi oydagi oʻqitish rejasini bajargan ulush; mijoz bilan ishlash qoidalarini bilgan xodimlar ulushi.

ECI misolidagi “oʻz vaqtida” muammosi bu yerda ham chiqadi. Faraz qilaylik, oy davomida 200 ta buyurtma boʻlgan. Kompaniya 7 kun ichida yetkazilganini oʻz vaqtida deb hisoblasa va 170 ta shunday boʻlsa, koʻrsatkich 85 foiz chiqadi. Mijozlar esa 5 kunni kutgan va 140 ta buyurtma shu muddatga sigʻgan boʻlsa, mijoz nuqtai nazaridan koʻrsatkich 70 foiz. Bir xil ish, ikki xil natija. Farq taʼrifda.

Quyidagi tavsiya manbalardan olingan va kichik kompaniyaga moslashtirilgan, shuning uchun u tahririyat fikri. Avval strategiyani bir jumlada yozing, undan toʻrtta savolga javob chiqaring, soʻng har savolga ikkitadan koʻp boʻlmagan koʻrsatkich tanlang. Har chorakda bitta savol bering: koʻrsatkichlar yaxshilandi, lekin moliya oʻzgarmadimi? Shunday boʻlsa, 1992 yilgi maqolaga koʻra, oʻlchovni emas, strategiyaning oʻzini qayta koʻrib chiqish kerak.