Maqsadlar orqali boshqaruv: Drucker nimani aytgan va nima oʻzgargan

1954 yilda Peter Drucker “The Practice of Management” kitobida bir bobni “maqsadlar orqali boshqaruv va oʻz-oʻzini nazorat” deb atadi. Bu gʻoyaning birinchi yarmi bugun hammaga tanish: rahbar yil boshida maqsad qoʻyadi, yil oxirida esa natijani hisoblab chiqadi. Ikkinchi yarmi, yaʼni oʻz-oʻzini nazorat, koʻp joyda yoʻqolgan. Drucker esa eng katta ustunlikni aynan shu qismga bergan edi.

Drucker 1954 yilda nima yozgan

Kitob Nyu-Yorkda chiqqan va kutubxona yozuvlarida uning yili 1954 deb koʻrsatiladi. Keyingi nashr mundarijasida “Management by Objectives and Self-Control” kitobning 11-bobi sifatida turadi va “Menejerlarni boshqarish” qismiga kiradi. U “Ford hikoyasi” bobidan keyin, “Menejerlar boshqarishi kerak” bobidan oldin joylashgan.

Bobning asosiy fikrini Robert Kaplan Drucker matnidan olingan parcha orqali beradi. Parcha kitobning 126–129-betlarida turadi. Undan beshta talab chiqadi.

• Har bir menejerga, “katta boshliq”dan tortib sex ustasi yoki bosh kotibgacha, aniq yozilgan maqsad kerak.
• Maqsad ikki narsani koʻrsatadi: birlik oʻzi qanday natija berishi kerak va boshqa birliklarning maqsadiga qanday hissa qoʻshishi kerak.
• Maqsadlar doim korxonaning umumiy maqsadidan kelib chiqadi.
• Biznes natijasi bitta sohaga emas, bir necha sohadagi harakat va natijalarning muvozanatiga bogʻliq.
• Menejer yuqori birlikning maqsadini ishlab chiqishda javobgarlik bilan qatnashadi va oʻzidan nima kutilayotganini, nima bilan hamda qanday oʻlchanishini biladi.

Oxirgi band eng muhimi. Maqsad menejerga tayyor holda tushmaydi, u uni yaratishda ishtirok etadi.

“Oʻz-oʻzini nazorat” nima edi

Drucker uchun maqsadlar orqali boshqaruvning eng katta foydasi boshqa joyda edi. Bu usul menejerga oʻz ishini oʻzi nazorat qilish imkonini beradi.

makes it possible for a manager to control his own performance

Peter Drucker, The Practice of Management; The Daily Drucker dagi parcha

U yana shuni qoʻshadi: oʻz-oʻzini nazorat kuchliroq turtki beradi, chunki odam “bajarsam boʻldi” deb emas, “eng yaxshisini qilay” deb ishlaydi.

“Nazorat” soʻzining ikki maʼnosi bor. Birinchisi — yoʻnalishni oʻzing belgilab, uni ushlab turish. Ikkinchisi — boshqa birovning sening ustingdan hukmronligi. Drucker maqsadlar birinchi maʼnoda xizmat qilsin va hech qachon ikkinchisiga asos boʻlmasin, degan fikrni bildirgan. Uning nazarida usulning vazifasi hukmronlik oʻrniga oʻz-oʻzini nazoratni qoʻyish edi.

Gʻoya havodan kelmagan

Gʻoya Drucker kitobidan oldin ham havoda edi. Wikipedia maqsadlar orqali boshqaruvni Drucker ommalashtirgan usul deb ataydi va unga Mary Parker Follettning 1926 yilgi “The Giving of Orders” maqolasi taʼsir qilganini yozadi.

Maqsadni bir necha sohada tutish fikri 1950-yillarda ham yuritilgan. Kaplan General Electricdagi bir loyihani eslatadi. Kompaniyaning markaziy guruhi tarmoq boʻlimlari uchun bitta moliyaviy va yettita nomoliyaviy oʻlchovni tavsiya qilgan: foyda, bozor ulushi, unumdorlik, mahsulotdagi yetakchilik, jamoat oldidagi masʼuliyat, kadrlarni rivojlantirish, xodimlar kayfiyati hamda qisqa bilan uzoq muddat orasidagi muvozanat.

Ammo Kaplan yozadi: bu maqsadlar boshqaruv tizimiga ham, ragʻbat tartibiga ham kirmagan. Keyinroq bir necha boʻlim bahoni kelishib belgilash uchun sudlangan, rahbarlar esa qisqa muddatli foyda bosimi sabab boʻlganini aytgan. Dars aniq: oʻlchovlar roʻyxati yozilgani yetmaydi, uni ish va mukofot tizimiga ulash kerak.

Gʻoya qanday qilib maʼmuriy jadvalga aylandi

Kaplan MBOning keyingi yarim asrlik taqdirini shunday baholaydi: usul koʻpincha kadrlar boʻlimi yuritadigan maʼmuriy mashqqa aylandi, maqsadlar esa mahalliy va amaliy boʻlib qolib, strategiyadan kam oziqlandi. Sababini ham aytadi. U davrda kompaniyalar yuqori darajadagi strategiyani oʻrta menejerga va oddiy xodimga tushunarli qilib yetkazadigan aniq usulga ega emas edi.

1965 yilda George Odiorne “Management by Objectives: A System of Managerial Leadership” kitobini nashr etdi. Wikipedia uni Drucker shogirdi deb tilga oladi va gʻoya 1960-yillar oʻrtasida rivojlantirilganini yozadi. Kitob sarlavhasidagi “tizim” soʻzi gʻoyaning alohida bobdan boshqaruv tizimiga aylanganini koʻrsatadi. Bu tahririyat oʻqishi, manbada bunday xulosa yoʻq.

Tanqid ham tez keldi. Harry Levinson 1970 yilda Harvard Business Review jurnalida “Management by Whose Objectives?” maqolasini chop etdi. Maqolaning qisqa bayoniga qaraganda, u usulni tashlashni emas, tuzatishni taklif qiladi va asosiy muammoni baholash qismida koʻradi.

W. Edwards Deming 1986 yilda “Out of the Crisis” kitobida oʻn toʻrt bandni eʼlon qildi, ularda maqsadlar orqali boshqaruvdan va raqamli maqsadlar bilan boshqaruvdan voz kechish ham bor. Dalil oddiy: ishlab chiqarish rejasi xodimni raqamni sifat hisobiga bajarishga undashi mumkin, shuning uchun Deming maqsadlar oʻrniga rahbarlikni tavsiya qilgan.

Usul ishlaydimi: dalil bor, lekin ikkilamchi

Natija haqidagi raqamni Butler va hammualliflarning 2023 yilgi maqolasi eslatadi. Unga koʻra, 1991 yilgi tahlil maqsadlar orqali boshqaruvga yuqori darajada bogʻlanish unumdorlikni 56 foiz oshirganini koʻrsatgan. Wikipedia xuddi shu tahlilni keltiradi, bosh direktorlari kuchli bogʻlangan kompaniyalarni aytadi va past bogʻlanishda oʻsish taxminan 6 foiz boʻlganini qoʻshadi.

Tahlilning oʻzi — Rodgers va Hunterning Journal of Applied Psychology jurnalidagi maqolasi. Uning matni ochilmadi, shu sababli raqamlarni ikkilamchi maʼlumot deb oling. Ulardan bitta xulosa chiqarish mumkin, bu tahririyat oʻqishi: natijani usulning nomi emas, rahbarlarning unga qanchalik jiddiy yondashgani belgilagan.

Usulni Hewlett-Packard, Xerox, DuPont va Intel kabi kompaniyalar yuqori baholagan, 1990-yillar oxirida esa koʻplab yirik yapon firmalari uni natijaga asoslangan ish haqi tizimlarida qoʻllagan. Bu yerda ziddiyat bor. Yaponiyada maqsad ish haqiga ulangan, Grove esa maqsad tizimini keyinroq ish haqidan ajratgan. Qaysi yoʻl yaxshiroq ekanini manbalar hal qilmaydi. Tahririyat mulohazasi shu: birinchi yoʻlda raqamni buzishga bosim kuchliroq.

Misol: ombor mudiri ikki xil yoʻlda

Bu hisob gipotetik, hech bir kompaniyadan olinmagan. Omborda 400 ta pozitsiya bor. Har oy oʻrtacha 20 tasi hisobda koʻrinadi, ammo javonda topilmaydi, yaʼni xato 5 foiz.

Birinchi yoʻlda direktor “xatoni 30 foizga kamaytiring” deb yozadi. Ombor mudiri uchun bu 20 emas, 14 pozitsiya degani. Mudir raqamni qabul qiladi, ammo nega aynan 20 ta pozitsiya topilmayotganini hech kim soʻramaydi.

Ikkinchi yoʻlda mudirning oʻzi taklif yozadi. U sotuv boʻlimiga buyurtmani qancha vaqtda yigʻib berishini, hisob aniqligi qancha boʻlishini va qaysi hisobotni har hafta oʻzi tekshirishini koʻrsatadi. Direktor taklifni kompaniya maqsadi bilan solishtirib, mudir bilan kelishadi. Keyin mudir 14 ta xatoning sababini oʻzi qidiradi: qabul qilish tartibimi, javon belgisimi yoki smenalar topshirishimi. Bu Druckerning oʻz-oʻzini nazoratiga yaqin variant. Raqam ikkala holatda ham bir xil, farq maqsadni kim yozishida va natijani kim koʻrishida.

Bugun: yillik sikldan chorakka va uzluksiz maqsadga

Maqsad qoʻyishning yangi shakllari MBOdan chiqqan. Doerrning rasmiy sayti OKR tarixini shunday aytadi: Andy Grove Intelda Drucker gʻoyasidan foydalangan va uni “iMBO”, yaʼni Intel MBOsi deb atagan. Saytda ikki farq tilga olinadi: OKR yillik emas, choraklik, va u ish haqidan ajratilgan.

Yillik baholashning oʻzi ham sinovdan oʻtmoqda. Peter Cappelli va Anna Tavis 2016 yilda Harvard Business Review jurnalida kompaniyalar yillik baholashdan voz kechayotganini tasvirlagan va siljish hisobdorlikdan oʻrganishga qarab ketayotganini yozgan. Maqola Colorcon kompaniyasidan boshlanadi: 2002 yilda uning kadrlar rahbari kompaniya yillik baholashni toʻxtatganini maʼruzada aytgan.

Strategiya xaritasi MBOdagi boʻshliqni toʻldirishi mumkin, bu tahririyat oʻqishi. Unda strategiya avval aniq maqsadlarga ajratiladi, koʻrsatkichlar esa keyin tanlanadi. Balanced Scorecard va OKR haqida alohida maqolalar bor.

Drucker talablarini hisobga olgan sikl

Wikipedia jarayonni besh qadam deb beradi: korxona maqsadlarini koʻrib chiqish, xodim maqsadlarini belgilash, ishni kuzatish, baholash va mukofotlash. Quyidagi tartib shu qadamlarni Drucker matniga yaqinlashtirishga urinadi. Bu tahririyat taklifi.

1. Rahbar kompaniyaning keyingi davr maqsadlarini ochiq va tushunarli yetkazadi.
2. Menejer oʻz birligi uchun maqsad va oʻlchovlarni oʻzi taklif qiladi va boshqa birliklarga qoʻshadigan hissasini ham yozadi.
3. Rahbar bilan menejer taklifni kelishadi va maqsad bir necha sohani qamraganini tekshiradi.
4. Davr davomida menejer natijasini oʻzi kuzatadi va yoʻnalishni oʻzi tuzatadi, rahbar esa savol berish uchun uchrashadi, buyruq berish uchun emas.
5. Davr oxirida natija va uning sabablari muhokama qilinadi, saboq esa keyingi davr maqsadiga kiradi.

Oʻzingizdan soʻrash mumkin boʻlgan besh savol

Bu savollar manbalardagi fikrlardan olingan tahririyat mezoni, Druckerning oʻz roʻyxati emas.

1. Xodim yoki menejer oʻz maqsadini yozishda qatnashdimi, yoki faqat tayyor raqamni oldimi?
2. Maqsad kompaniyaning umumiy yoʻnalishidan chiqadimi, yoki boʻlimning odatiy vazifalarini takrorlaydimi?
3. Natijani menejerning oʻzi yil davomida koʻrib turadimi, yoki hammasi yil oxirida hisoblanadimi?
4. Maqsad bir necha sohani qamraydimi, yoki bitta raqamga tayanadimi?
5. Maqsadning bajarilishi mukofot yoki jazoga qanchalik bogʻliq?

Oxirgi savol alohida eʼtiborga loyiq. Raqamga qancha pul yoki jazo bogʻlansa, uni buzishga bosim shuncha kuchayadi, bu hodisa Goodhart qonuni haqidagi maqolada koʻrib chiqilgan. Beshta javobning koʻpi “yoʻq” boʻlsa, usul Druckerning asl matnidan uzoqlashgan boʻlishi mumkin.