Hammer va Champy reinjiniringi: kitobdagi gʻoya va uning oqibatlari

Kitobning nomi oʻzi daʼvo edi: “Korporatsiyani qayta qurish: biznes inqilobi manifesti”. Michael Hammer va James Champy uni 1993 yilda HarperBusiness nashriyotida chiqardi va kompaniyalarga oddiy takomillashtirishdan voz kechib, ishni noldan qayta oʻylashni taklif qildi. Federal Reserve xodimining 1995 yilgi sharhida yozilishicha, AQShning eng yirik kompaniyalarining 75–80 foizi shu vaqtga kelib reinjiniringni boshlagan yoki tugatgan edi. Maqola shu kitobning taʼrifi, kutilmagan oqibatlari va bugungi qoldigʻi haqida.

Taʼrif: toʻrtta kalit soʻz

Federal Reserve sharhi va Bain mutaxassislarining 1993 yilgi maqolasi reinjiniringni kitobdagi taʼrif asosida shunday ifodalaydi: biznes jarayonlarini tubdan qayta oʻylash va ildizdan qayta loyihalash, maqsad esa ish koʻrsatkichlarini ulkan darajada yaxshilash. Taʼrifda toʻrtta kalit soʻz bor: tub, ildizdan, ulkan va jarayonlar. Sharhlovchi ichida eng muhimi “jarayon” soʻzi deb hisoblaydi va uni qiymat yaratuvchi oʻzaro bogʻliq vazifalar guruhi deb izohlaydi.

Kitobning dalili Publishers Weekly sharhida qisqa bayon qilingan. Mijozlar, raqobat va oʻzgarish tezligi oʻzgargani uchun Adam Smithning mehnat taqsimotiga tayangan, vazifaga bogʻlangan ish joylari eskirgan. Reinjiniring shu sababli ish jarayonlarini noldan qurish deb tavsiflanadi va buning uchun yetakchilik, axborot texnologiyasi, taʼminotchilar bilan yaqin ish hamda vakolatli xodimlar kerak, sharhlovchi bu yoʻlning boshlanishi qiyin ekanini ham taʼkidlaydi.

Gʻoyaning bevosita ildizi 1990 yilgi maqolada edi: uning nomi “Ishni qayta loyihalash: avtomatlashtirma, yoʻq qil” edi va boshlanishida oʻn yillik qisqartirish va qayta tuzishdan keyin ham kompaniyalar yangi davrga tayyor emasligini yozgan. Maqolaning oʻzi blogda alohida yozuvda tahlil qilingan, bu yerda esa kitob muhim, chunki u maqoladagi gʻoyani umumiy nazariya shakliga keltirgan.

Nimaga qarshi chiqildi: mehnat taqsimoti va katta maʼmuriyat

Dumay kitobning tarixiy fonini shunday bayon qiladi. Koʻp firma mehnat taqsimoti tamoyilini asosiy boshqaruv usuli sifatida qoʻllagan, bu esa oʻsgan sari maʼmuriy qatlam koʻpayishini, rahbariyat bilan ish joyi orasidagi masofa uzayishini va mijoz talabiga sekin javob berishni keltirib chiqargan. Gʻoyaning ikkinchi ildizi axborot texnologiyasi edi: 1970-yillardan beri kompyuterga sarflangan mablagʻ oshgan, lekin xizmat sohasi unumdorligi oʻsmagan degan bahs amaliyotchilarni texnologiya notoʻgʻri qoʻllanyapti deb oʻylashga undagan. Dumay bu “unumdorlik paradoksi” haqiqatmi yoki yoʻqmi, bahsli ekanini ham eslatadi.

Davenport bilan Hammer shu muammoga turlicha nom berdi. Davenport 1990 yilgi maqolasida jarayonni qayta loyihalash, 1993 yilgi kitobida esa jarayon innovatsiyasi atamasini ishlatgan, Hammer esa reinjiniring soʻzini tanlagan. Nomlar farq qilsa ham, ular bir narsani aytadi: faoliyatni boʻlimlar orqali emas, jarayon orqali boshqarish.

Sifat harakati bilan farq nimada

Reinjiniringni koʻpincha umumiy sifat boshqaruvi, yaʼni TQM bilan solishtirishadi. Dumay bu taqqoslashni Davenportning 1993 yilgi jadvalidan moslab beradi.

Jadvaldagi koʻp qator xavf haqida. Reinjiniring toza varaqdan boshlanadi va yuqori xavfni oladi, sifat harakati esa mavjud jarayonni tuzatadi. Dumay yozishicha, Hammer 1996 yilda reinjiniringning asosiy tushunchasi endi “keskin” soʻzi emas, oddiygina “biznes-jarayon” ekanini taʼkidlagan. Yaʼni gʻoya vaqt oʻtishi bilan yumshagan.

Qabul qilish: raqam darhol paydo boʻldi

Kitob chiqqan yilning oʻzidayoq, 1993 yil sentyabrida, Bain & Company mutaxassislari Gadiesh va Voute maqola chop etdi. Maqola reinjiniring harakatlarining yetmish foizi muvaffaqiyatsiz boʻladi degan jumla bilan boshlanadi va bu raqamni gʻoyaning asoschisi Hammerga bogʻlaydi, lekin tadqiqot yoki maʼlumotlar toʻplamini koʻrsatmaydi.

Keyingi manbalarda raqam turlicha yoziladi. Delft universiteti tadqiqotchisi Dumay Hammer va Stanton 1995 yilda BPR harakatlarining 50 dan 70 foizigacha qismi muvaffaqiyatsiz boʻlishini bildirganini yozadi. Demak, manbalar yo 70 foiz, yo 50–70 foiz deydi, aniq tadqiqot nomi esa koʻrsatilmaydi. Bu raqamni qatʼiy statistika emas, ehtiyotkorlik signali sifatida oʻqish kerak.

Bain maqolasi sabablar haqida ham gapiradi. Mualliflar Hammerning joriy holatni deyarli unutish kerak degan fikriga qoʻshilmaydi: ularga koʻra hozirgi jarayon xaritalari va koʻrsatkichlar oʻzgarish zarurligini asoslash uchun kerak. Boʻlimlar, taʼminotchilar va mijozlar orasidagi boʻgʻinlar koʻpincha eng katta kechikish va xarajatni keltiradi, texnologiya esa jarayonning xizmatkori boʻlishi kerak, deyiladi maqolada. Xuddi shu maqola yetakchilik, jarayon egalari va bir yildan ortiq vaqtni zarur shart deb sanaydi.

Bain mutaxassislari amaliy yoʻlni toʻrt qadamga boʻladi: strategik muhim jarayonlarni tanlash va tashxis qilish, qayta loyihalash, sinov va pilot, soʻng joriy etish. Kitobdagi ildizdan oʻzgartirish gʻoyasi shu yerda bosqichma-bosqich muhandislik ishiga aylanadi. Maqolada keltirilgan bitta farmatsevtika misolida rahbarlar tahlil tavsiya qilgan 50 foiz oʻrniga 25 foiz xodim qisqartirishni amalga oshirgan, mualliflar buni radikal boʻlmasa ham muvaffaqiyatli deb baholagan.

Hammer 1995 yilda Steve Stanton bilan amaliy qoʻllanma ham chiqardi. Federal Reserve sharhi qoʻllanmani asosan ijobiy baholaydi va reinjiniring qisqartirish yoki qayta tuzish bilan bir xil emasligini alohida taʼkidlaydi. Qoʻllanmadagi muvaffaqiyatsiz misollar esa kompaniya nomi aytilmasdan keltirilgan, sharhda hatto Dilbert komiksi gʻoyani masxara qilgani ham eslanadi. Gʻoya shu darajada ommalashgan edi.

Odamlar unutildi: muallifning oʻz iqrori

Davenport, Prusak va Wilson 2003 yilda Computerworld jurnalida reinjiniringga qaytib baho berdi. Ularning yozishicha, 1990 yilgi maqola va 1993 yilgi kitob yondashuvni oson va tez koʻrsatgan, odamlar jihatini esa chetda qoldirgan, Hammerning oʻzi keyinroq bu jihatni yetarlicha anglamaganini tan olgan. Mualliflar yana bir kamchilikni eslatadi: Hammer va Champy butun korporatsiyani bir yil ichida qayta qurish mumkin deb ishora qilgan.

Mualliflar bundan ham kattaroq kamchilikni qiyinchilik, sekinlik va xarajatni kam baholashda koʻradi. Dumay esa Davenportning 1995 yilda Fast Company jurnalida chop etgan maqolasiga va 1996 yilgi yana bir manbaga tayanib, asoschilarning ikkalasi ham nazariyaning asosiy kamchiligini odamlarni eʼtiborsiz qoldirish deb tan olganini yozadi. Kamchilik tashqi tanqidchining emas, gʻoya egalarining oʻz soʻzi boʻlgani uchun alohida vazn qiladi. Dumayning oʻzi chuqurroq sababni koʻradi: u reinjiniringning tashkilotga texnokratik qarashini, yaʼni odamlarni maqsadga erishish mexanizmi deb bilishini aytadi va natijada xodimlar tayyor tizimga duch kelib, uning doirasi haqida maslahatlashilmaganini yozadi.

Tayyor paketlar va bir xil jarayonlar

Computerworld mualliflari yana bir oqibatni koʻrsatadi. Kompaniyalar maslahatchilar va korporativ dasturiy taʼminot sotuvchilarining yordamiga tayangan, tayyor paketni oʻzgartirish qiyin boʻlgani uchun esa tarmoqdagi raqobatchilar bilan deyarli bir xil jarayonga kelib qolgan, bu esa reinjiniring vaʼda qilgan raqobat ustunligini yoʻqotgan. Tahririyat talqini: gʻoya noldan loyihalash edi, amalda esa koʻpchilik tayyor shablonni tanladi. Mualliflar atamaning oʻzi ham kengayib, deyarli har qanday jarayon oʻzgarishini bildira boshlaganini, ayrim rahbarlar uni xodimlarni qisqartirishning chiroyli nomi sifatida ishlatganini yozadi.

Nima saqlandi

Xuddi shu mualliflar gʻoyaning yadrosini rad etmaydi. Ularning fikricha, boʻlimlararo jarayonlar bilan ishlash, buzilgan jarayonni ozgina tuzatish oʻrniga tashlab yuborish va jarayonni qayta shakllantirishda texnologiyadan foydalanish meʼyorida qoʻllansa qiymatga ega, faqat radikal oʻzgarish xavfli va koʻpincha kutilganini bermaydi, garchi baʼzan zarur boʻlib qolsa ham.

Hammerning oʻzi keyinroq ham jarayonlar mavzusida qoldi. 2007 yil aprelida u Harvard Business Review jurnalida “Jarayon auditi” maqolasini chop etdi. Jurnal annotatsiyasiga koʻra koʻp rahbar jarayonlarni qayta loyihalash katta yutuq berishiga ishonadi, lekin nimani, qancha va qachon oʻzgartirishni bilmay toʻxtab qoladi. Hammer shu muammo uchun taxminan besh yil yetakchi kompaniyalar bilan ishlab, jarayonga asoslangan oʻzgarishni tushunish, rejalashtirish va baholash modelini yaratgan. Tahririyat talqini: muallifning diqqati “hammasini yoʻq qil”dan jarayonning qanchalik yetukligini oʻlchashga oʻtgan. Bu Bain mutaxassislarining 1993 yildagi fikriga yaqin: avval hozirgi holatni tushunish, keyin oʻzgartirish, oʻzgargan jarayonni esa oʻlchab turish kerak.

2008 yil sentyabrida Hammer 60 yoshida vafot etdi. MIT nekrologi Champy bilan yozilgan kitobni xalqaro bestseller deb ataydi, muallifning oʻzini esa hech narsani koʻr-koʻrona qabul qilmay, doim “nega?” deb soʻraydigan muhandis deb taʼriflaydi. Tahririyat fikri: reinjiniringning eng barqaror qismi, ehtimol, shu savol edi.

Amalda nima qilish mumkin

Quyidagi savollar manbalardan chiqarilgan tahririyat xulosasi, kitobdan koʻchirma emas.

1. Bu jarayon qaysi natijaga xizmat qiladi va uning mijozi kim?
2. Jarayon bir necha boʻlimdan oʻtadimi va uning umumiy egasi bormi?
3. Har bir qadam nega kerak va qoida kim uchun yozilgan?
4. Oʻzgarish xodimlarga qanday taʼsir qiladi va ular jarayonni qayta loyihalashda qatnashdimi?
5. Oʻzgarishdan oldin hozirgi holat raqamlar bilan yozilganmi, yaʼni vaqt, xato va xarajat oʻlchanganmi?

Bu savollardan birinchi uchtasi reinjiniringning foydali yadrosi, oxirgi ikkitasi esa uning qimmatga tushgan saboqlari. Kichik kompaniyada buni katta loyiha qilish shart emas: bir jarayonni, masalan buyurtmadan toʻlovgacha boʻlgan yoʻlni, tanlab, shu savollarni xodimlar bilan birga bir soatda koʻrib chiqish ham birinchi qadam boʻladi. Sizning kompaniyangizda qaysi jarayon haqida hech kim “nega shunday?” deb soʻramagan?