A ni mukofotlab, B ni kutish: Kerr maqolasi va mukofot tizimidagi ziddiyat

1975 yilda Steven Kerr Academy of Management Journal jurnalida maqola chop etdi: «A ni mukofotlab, B ni kutish ahmoqligi haqida». 1995 yilgi qayta nashrning muharriri maqola oʻshanda ham keng qayta bosilayotganini yozadi. Maqolaning oʻz taqdiri ham qiziq. Muallifning 1995 yilgi qayta nashrdagi soʻzlariga koʻra, uni Sharqiy Boshqaruv akademiyasi anjumani qabul qilmagan, jurnalda esa muharrir ikki taqrizchi orasidagi tenglikni oʻz ovozi bilan hal qilgani uchun chiqqan. Taqrizchilar mazmunni inkor etmagan, ularni maqolaning ohangi bezovta qilgan.

Maqola nima deydi

Kerr gʻoyasini bir fikrda beradi. Inson ham, kalamush ham, maymun ham nima mukofotlanishini bilishga intiladi, soʻng shuni qiladi yoki hech boʻlmasa qilayotgandek koʻrinadi, mukofotlanmagan ishni esa koʻpincha butunlay tashlab qoʻyadi. Muammo shundaki, koʻp tizimda mukofot rahbar yoʻqotmoqchi boʻlgan xulqqa beriladi, kerakli xulq esa umuman mukofotlanmaydi.

U bu qonuniyatni urushdan universitetgacha koʻrsatadi. Ikkinchi jahon urushida askar uyga urush yutilgach qaytardi, shuning uchun buyruqqa boʻysunish unga foydali edi. Vyetnamda esa xizmat muddati tugagach qaytdi, urushning natijasidan qatʼi nazar, shuning uchun boʻysunmaslik koʻpincha jazosiz qolgan. Tibbiyotda shifokor sogʻlom odamni kasal deb atasa xavfsizroq, kasalni sogʻlom deb atasa xavfliroq, xato esa shu xavfsiz tomonga ogʻadi. Universitetda professor asosan tadqiqot uchun mukofotlanadi, oʻqitish uchun kam, shu sabab oʻqitishga kam vaqt ketadi.

Postskriptumda Kerr bu tamoyilning kundalik hayotda ham ishlashini eslatadi. Qizimiz tugʻilgan kun tortini kesayotganda, ukasi birinchi boʻlakni tanlashini aytib qoʻysak, biz kelajakdagi mukofot va jazodan foydalanib, boshqalarni oʻz maqsadimizga qiziqtiramiz. Tashkilotda tamoyil oʻsha, faqat murakkabroq koʻrinadi.

Kerrning jadvali: umid qilamiz, ammo mukofotlaymiz

1995 yilgi qayta nashrda Kerr korxonalar uchun qisqa jadval keltiradi. Chap ustunda rahbarlar nimani istashi, oʻng ustunda aslida nima mukofotlanishi yozilgan.

Jadvalda bir qolip takrorlanadi: mukofot oʻlchash oson narsaga beriladi, qiyin oʻlchanadigan narsa esa mukofotsiz qoladi. Chorak foydasi, shaxsiy natija va muddat koʻrinadi, uzoq muddatli oʻsish, jamoaviy ish va sifat unchalik koʻrinmaydi. Oxirgi qatorning oqibati jiddiy: yaxshi xabarni, haqiqat boʻlmasa ham, aytish mukofotlansa, rahbar ishning haqiqiy holatini koʻrmay qoladi. Bu jadvaldan chiqadigan tahririyat xulosasi.

Sugʻurta boʻlimi: bir foiz va toʻrt foiz

Kerrning eng aniq biznes misoli katta sugʻurta kompaniyasining sogʻliq boʻyicha daʼvolar boʻlimidan olingan. Boʻlim toʻlovlarning aniqligini mukofotlamoqchi edi. Yillik oshirish uch xil boʻlgan: aʼlo xodimga 5 foiz, yaxshiga 4 foiz, qoʻpol xato qilganga 3 foiz. Demak, aʼlo ishning qoʻshimcha foydasi ham, xato uchun jazo ham bor-yoʻgʻi bir foiz punkt edi.

Boshqa qoida esa qattiq edi. Olti oy ichida uch marta kechikkan yoki kelmagan xodim keyingi oshirishning 4 yoki 5 foizini butunlay yoʻqotar edi. Tahririyat hisobi shunday: intizomni buzish jazosi xato jazosidan va aʼlo ish mukofotidan toʻrt-besh baravar katta. Kompaniya aniq ish natijasini umid qilgan, qatnashishni mukofotlagan va qatnashishni olgan.

Aniqlik ham zarar koʻrdi. Kam toʻlash mijozdan shikoyat keltirardi, ortiqcha toʻlash esa jimgina qabul qilinardi, aniqlashtirish soʻrash esa toʻlovning ikki kunlik tezlik standartiga xalaqit berardi. Natijada boʻlimda norma shakllandi: shubha tugʻilsa, toʻlovni toʻliq toʻla.

Gipotetik hisob: ombor mudiri va muddat bonusi

Kerr jadvalining «muddatida joʻnatish, nuqsonli boʻlsa ham» qatorini oddiy hisob bilan koʻraylik. Bu gipotetik misol, real kompaniya emas. Ombor mudiriga bonus faqat muddatida joʻnatilgan buyurtmalar ulushi 95 foiz va undan yuqori boʻlsa toʻlanadi, deylik. Haftada 100 buyurtma bor, 92 tasi muddatga tayyor, 8 tasida buyumning bir qismi yetishmaydi.

Mudir uchun birinchi qaror aniq foydali, ikkinchisi esa jazolanadi, garchi ayrim mijozga ikkinchisi yaxshiroq boʻlsa ham. Bonus muddat bilan birga qaytarishlar ulushini ham oʻlchasa, hisob oʻzgaradi. Kerr mantigʻi shunday: koʻrsatkich istagan natijani emas, uning arzon oʻrnini oʻlchasa, odamlar shu oʻrinni mukofotlaydi.

Toʻrt sabab

Kerr bunday tizimlar nega koʻp uchrashini toʻrtta omil bilan izohlaydi.

• Aniq va oʻlchanadigan mezonga ishtiyoq: sodda raqamli standart oldindan bilib boʻladigan sohada ishlaydi, boshqa joyda maqsad oʻrnini bosib qoʻyadi.
• Koʻrinadigan xulqqa ortiqcha urgʻu: nashr oʻqitishdan, toʻp kiritish esa toʻp uzatishdan osonroq koʻrinadi.
• Ikkiyuzlamachilik: baʼzan mukofotlovchi ochiq aytganini emas, mukofotlagan xulqni istaydi.
• Samaradorlik oʻrniga axloq va tenglikka urgʻu: yuksak maqsad baʼzan tizimni samarasizlikni mukofotlaydigan qilib qoʻyadi.

Bugungi misol: Wells Fargo

2016 yil 8 sentabrda AQShning Isteʼmolchilar moliyaviy himoya byurosi Wells Fargo bankini jarimaga tortdi. Bankning oʻz tahliliga koʻra, xodimlar taxminan 1,5 million omonat hisobini ochgan va taxminan 565 ming kredit karta uchun ariza bergan, bular mijoz roziligisiz boʻlishi mumkin edi. Byuro amaliyotni «sotuv rejalari va toʻlov ragʻbatlari» keltirib chiqargan deb taʼriflaydi: xodimlar reja bajarilgani uchun toʻlov olish maqsadida hisob ochgan. Byuro yana xodimlar mijozning boshqa hisobidan yangi hisobga pul oʻtkazgani, mijozga aytmasdan PIN kod yaratgani va mijozga tegishli boʻlmagan elektron pochta manzillarini ochganini yozadi, bank esa dasturlarni yetarli eʼtibor bilan nazorat qilmagan. Kerr mantigʻida bu shunday talqin qilinadi: oʻlchanadigan va mukofotlanadigan narsa ochilgan hisob soni boʻlgan, mijoz bilan munosabat esa oʻlchovdan tashqarida qolgan. Bu tahririyat talqini.

2017 yil 10 aprelda bank direktorlar kengashining mustaqil tekshiruvi natijalarini eʼlon qildi. Bayonga koʻra, asosiy sabablar madaniyat, tuzilma va rahbariyat muammolari edi, chakana bankning sotuv madaniyati va koʻrsatkichlarni boshqarish tizimi alohida nomlandi. Bank chakana mahsulot boʻyicha sotuv rejalarini bekor qildi. Hisobotning qisqacha bayoniga koʻra, taxminan 5300 xodim sotuv amaliyotini buzgani uchun ishdan chiqarilgan.

Ikki nozik tomon bor. Birinchisi: hisobot izohida muammoning asosiy turtkisi sifatida aynan haq toʻlash emas, «sotuv bosimi va rejalar» nomlanadi. Kerr uchun bu ziddiyat emas: mukofot pul bilan cheklanmaydi, bosim, maqtov va ishda qolish xavfi ham mukofot-jazo tizimining qismi. Bu tahririyat xulosasi. Ikkinchisi: sabab bitta emas, markazlashmagan tuzilma, muammoni tizimli deb koʻrmaslik va rahbariyatning sustligi ham sanalgan. Mukofotni yagona ayb deyish soddalashtirish boʻlardi.

Boshqa dalillar: byudjet, bonus va koʻp vazifalilik

Michael Jensen 2001 yilda Harvard Business Review jurnalida byudjetlashni shu mantiq bilan tanqid qildi. Uning fikricha, tizim menejerlarni oson maqsad qoʻyishga, natijani oshirib koʻrsatishga undaydi, haqiqatni aytganni esa jazolaydi. Maqsad va mukofot bogʻlanishi haqidagi tafsilotlar saytda byudjetlash maqolasida koʻrilgan.

Canice Prendergast 1999 yilda mukofot tizimlarini oʻrganuvchi iqtisodiy tadqiqotlarni koʻrib chiqdi. Uning xulosasi ikki qismli. Xodimlar natijaga bogʻliq toʻlovga haqiqatan javob beradi, bu bir necha dala tadqiqotida koʻrinadi. Ammo ular oʻzlariga foydali, kompaniya samaradorligiga zarar keltiradigan harakatga ham qodir. Ish koʻp yoʻnalishli boʻlib, shartnoma uning bir qismini mukofotlasa, odam mukofotlangan qismga kuch beradi, qolganini qisqartiradi: iqtisodchilar buni koʻp vazifalilik muammosi deb ataydi. Prendergast beysbolchini misol qiladi: unga uzun zarba uchun mukofot bersangiz, u zarur boʻlmagan paytda ham shunday urishga urinadi. Oʻqituvchi test balli uchun mukofotlansa, «test uchun» oʻqitadi.

Kerr nimani isbotlamaydi

Maqola tajriba emas, misollar toʻplami. Sugʻurta misoli ham nomi aytilmagan bitta kompaniyaning oʻtgan amaliyotiga tegishli. Kerr postskriptumda yozishicha, taqrizchilarni ishontirish uchun asl nashrga jadval, yaʼni «maʼlumot» qoʻshgan. Bunday holatlar qanchalik keng tarqalgani maqolada oʻlchanmagan. Kerr rasmiy mukofot hamma xulqni belgilamasligini ham tan oladi: ayrim askar vatanparvar boʻladi, ayrim oʻyinchi jamoaga sodiq, ayrim xodim ishini yaxshi qilishni xohlaydi, bunda mukofotlovchi faqat omadli kuzatuvchi boʻladi.

Mukofot tizimini tekshirish

Quyidagi qadamlar Kerrning oʻzi taklif qilgan boshlangʻich nuqtadan va yuqoridagi tadqiqotlardan tahririyat chiqargan mantiq. Sinalgan retsept emas.

1. B ni bir jumlada yozing: aniq nimani xohlayapsiz, masalan sifatli ish yoki yomon xabarning erta aytilishi.
2. A ni toping. Kerr boshlash uchun hozir qaysi xulq mukofotlanayotganini oʻrganishni tavsiya qiladi va koʻpincha topilgan narsa hayratga solishini yozadi. Xodimlardan soʻrang: bu yerda nima qilsa oldinga siljiydi, nima uchun tanbeh olinadi.
3. Koʻrinishni solishtiring: B kuzatiladimi va oʻlchanadimi? Koʻrinmaydigan xulq, masalan hamkasbga yordam, mukofotlanmay qoladi.
4. Mukofot va jazo kuchini solishtiring. Kerrning sugʻurta misolida aʼlo ish bir foiz punkt berar, qatnashishni buzish esa toʻrt-besh punkt olib qoʻyar edi.
5. Reja va toʻlov bogʻlangan joyda odamlar oson reja qoʻyishga moyil boʻlishini hisobga oling.
6. Yangi bonus kiritilgan bir chorak davomida mukofotlanmagan koʻrsatkichlarni kuzating: qaysi biri pasaydi.