Rummler va Brache: tashkiliy sxemadagi “oq maydon” va uch daraja

Mijoz nuqsonli buyum oldi va eng oson javob shu: yigʻuvchi xato qilgan. Rummler-Brache guruhi hujjatida aynan shunday holat tahlil qilinadi, xulosa esa boshqacha chiqadi: xatoni yigʻuvchi qilgan boʻlishi mumkin, lekin buyumni yigʻish qiyin qilib loyihalagan jarayon yoki “joʻnatilgan dona soni” boʻyicha mukofotlaydigan tizim ham xuddi shunday aybdor boʻlishi mumkin. Hujjat bu yondashuv yigirma yillik tadqiqot va amaliyot davomida shakllanganini yozadi.

Oq maydon: sxemada koʻrinmaydigan joy

Geary Rummler va Alan Brache modelini 1990 yilda “Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart” kitobida bayon qilgan. Kitob keyin yangilanib, 1995 yilda va 2013 yilda uchinchi nashr sifatida qayta chiqqan. Nomdagi “oq maydon” tashkiliy sxemada qutilar orasidagi boʻsh joy: ishlar va axborot bir boʻlimdan boshqasiga aynan shu joyda oʻtadi.

Sxema boʻlimlar va rahbarlik chizigʻini koʻrsatadi, lekin mijozni, mahsulotni va ularni yaratadigan ish oqimini koʻrsatmaydi. Mualliflar tashkilotni rentgen kabi koʻrishni tavsiya qiladi: qutilar suyakka, jarayonlar mushakka, ishlayotgan odamlar esa hujayraga oʻxshaydi. Suyak butun tanani turgʻun ushlab turadi, lekin tananing harakatini mushaklar belgilaydi.

Shu sababli ikkinchi va undan yuqori daraja rahbarining asosiy hissalaridan biri boʻlimlar orasidagi interfeyslarni boshqarishdir, deydi kitobdan iqtibos keltirgan bir muallif. Hujjatning oʻzi ham buni aytadi: tashkilot darajasidagi boshqaruvga boʻlimlar orasidagi oq maydonni boshqarish, yaʼni boʻlimlar oʻrtasidagi “hudud” nizolarini hal qilish va ular bir-biriga ichki mijoz va taʼminotchi sifatida ishlashi uchun tartib oʻrnatish kiradi.

Uch daraja: tashkilot, jarayon, xodim

Model samaradorlikni uch qatlamda koʻradi, ular bir-biriga bogʻlangan. Birinchisi tashkilot darajasi: kompaniyaning bozor bilan aloqasi va asosiy boʻlimlarning tuzilmasi, unga strategiya, umumiy maqsad va koʻrsatkichlar, tuzilma va resurslarni taqsimlash kiradi. Ikkinchisi jarayon darajasi, yaʼni boʻlimlarni kesib oʻtadigan ish oqimlari: yangi mahsulotni loyihalash, savdo, ishlab chiqarish, yetkazib berish va hisob-kitob. Uchinchisi xodim darajasi: yollash va lavozimga koʻtarish, ish vazifalari va meʼyorlari, qaytma aloqa, mukofot va oʻqitish.

Hujjatdagi fikrlardan biri qisqa: tashkilot faqat oʻz jarayonlari darajasida yaxshi boʻladi. Mijoz tashkilotning sxemasini koʻrmaydi, uning jarayonlari natijasini koʻradi. Shuning uchun tashkilotning umumiy natijasi uchala darajadagi maqsad, tuzilma va boshqaruvning birgalikdagi natijasi boʻlib chiqadi.

Toʻqqiz oʻzgaruvchi: har daraja uchun uchta savol

Ikkinchi oʻq uchta ehtiyoj bilan ifodalanadi. Maqsad mijoz kutgan sifat, miqdor, oʻz vaqtidalik va xarajatga mos aniq meʼyorlarni beradi, tuzilma maqsadga samarali erishishga imkon beradigan qismlarni belgilaydi, boshqaruv esa maqsadlar dolzarb turishini va ularga erishilayotganini taʼminlaydi. Uch darajani uch ehtiyoj bilan kesishtirsak, toʻqqiz oʻzgaruvchi chiqadi.

Jadvalning foydasi shundaki, u muammoni toʻqqiz katakdan biriga joylashtirishga majbur qiladi. “Mijozlar koʻp shikoyat qilyapti” degan umumiy gapdan “jarayon maqsadi mijoz talabiga bogʻlanmagan” degan aniq tashxisga oʻtish mumkin.

Hujjatdagi misol: dasturiy taʼminot firmasi Computec

Hujjatning oʻzi modelni bitta kompaniya misolida koʻrsatadi. Computec dasturiy taʼminot va tizim muhandisligi bilan shugʻullanadi: daromadning 70 foizi buyurtma dasturlardan, 30 foizi tayyor mahsulotlardan keladi. Kompaniya oʻn uch yil muvaffaqiyatli ishlagan, soʻnggi ikki yilda esa bozor ulushini yoʻqota boshlagan, xodimlar koʻp ketayotgan va ruhiy holat tushgan. Rahbariyat madaniyat, sifat, mijozga yoʻnalganlik va tadbirkorlik boʻyicha dasturlarni oʻtkazgan, navbatdagisi reinjiniring edi, lekin natija oʻzgarmagan.

Tashxis uchala daraja boʻyicha olib borilgan. Tashkilot darajasida aniq strategiya yoʻq, boʻlimlarning maqsadlari bir-biriga zid va resurslar “kim qattiqroq baqirsa” tamoyili bilan taqsimlanadi, boʻlimlar orasidagi devorlar baland. Jarayon darajasida asosiy jarayonlarning maqsadi yoʻq, yangi mahsulot chiqarish esa jarayon emas, bir-biri bilan yomon kelishgan loyihalar toʻplamiga aylangan, mijozlarni qoʻllab-quvvatlash jarayoni esa umuman tuzilmagan. Xodim darajasida qoʻllab-quvvatlash telefonini dala xodimlari navbat bilan ushlaydi, ular buni jazo deb biladi va mijoz shikoyatini hal qilish koʻnikmasiga ega emas.

Bu misolning saboqi oddiy: rahbariyat bir necha dastur oʻtkazgan, lekin ulardan birortasi toʻqqiz katakdan muammoli boʻlganini nishonga olmagan. Hujjat buni shunday ifodalaydi: oldingi “dori” kasallikka tegmagan boʻlishi mumkin. Tahririyat izohi: tashxissiz davolash yangi dasturni sinab koʻrishga aylanib qolishi mumkin, shuning uchun avval katakni topish kerak.

Xodim darajasi: aybni odamdan qidirishdan oldin

Hujjatning bir qismi odamlar ishini tizim sifatida koʻrib chiqadi. Asosiy farazga koʻra odamlar koʻpincha motivatsiyali va qobiliyatli, shuning uchun yaxshi ishlamasa, sabab koʻproq ular ishlayotgan tizimda boʻladi. Xodim uchun oltita savol beriladi.

1. Xodim kutilayotgan natija va meʼyorni tushunadimi?
2. Unda yetarli resurs, aniq signal va mantiqiy vazifalar bormi?
3. Maqsadga erishsa, uni mukofotlashadimi?
4. U maqsadga erishyaptimi yoki yoʻqligini biladimi?
5. Unda zarur bilim va koʻnikma bormi?
6. Birinchi besh savolga “ha” desa ham, unda jismoniy, aqliy va hissiy imkoniyat yetarlimi?

Tartib ham muhim: individual imkoniyat oxirgi oʻrinda turadi, yaʼni boshqa hamma shart bajarilgandan keyingina soʻraladi. Dave Ferguson blogi kitob mualliflariga tayanib, yaxshilash imkoniyatlarining taxminan 80 foizi muhitda, bir foizdan kamrogʻi xodimning qobiliyatida yotishini yozadi. Bu raqam bizda faqat blog orqali bor, maʼlumot manbasi ochilmadi, shu sababli uni qatʼiy statistika sifatida olmaslik kerak.

Model bilan nima qilish mumkin

Rummler-Brache guruhi modelni toʻrt vazifa uchun ishlatganini yozadi: yomon ishlayotgan joyni tashxis qilish, yaxshi ishlayotgan tizimni doim yaxshilash, tashkilotni yangi yoʻnalishga olib chiqish yoʻl xaritasi va yangi birlikni loyihalash. Qolgan uch vazifa ham tashxisdan boshlanadi, shuning uchun maqola asosan shu qismga eʼtibor beradi.

Hujjat oʻqitish va avtomatlashtirish haqida ham qattiq fikr aytadi. Oʻqitish koʻpincha tashkilot yoki jarayon samaradorligini oshirish uchun faqat bitta darajani, yaʼni xodim darajasini, va uning bitta jihati, yaʼni bilim va koʻnikmani qamrab oladi. Natija: uzoq muddatli taʼsir yoʻq. Avtomatlashtirish jarayon darajasini yaxshilashga urinish, ammo u tashkilot maqsadlari bilan bogʻlanmasa, avtomatlashtirilgan samarasiz jarayon hosil boʻladi.

Gipotetik misol koʻraylik: kompaniyada yetkazib berish muddati buzilyapti. Birinchi javob odatda kuryerlarni oʻqitish boʻladi. Model esa boshqa savollar beradi. Xodim darajasida kuryerning maqsadi va mukofoti nimaga bogʻlangan? Jarayon darajasida buyurtma ombordan chiqquncha nechta uzatish bor va ularni kim boshqaradi? Tashkilot darajasida tezlik ham, tejamkorlik ham bir vaqtda maqsad qilib qoʻyilganmi? Shu savollarga javob izlash oq maydon qayerdan oʻtishini koʻrsatadi, oʻqitish esa uni yopmaydi.

Munosabatlar xaritasi bu ishning birinchi vositalaridan biri boʻlib, hujjat uni boʻlimlar orasidagi interfeyslarni koʻrsatuvchi sxema deb ataydi va u bilan ikki savolni tekshiradi: kerakli funksiyalar bormi va ular orasidagi kirish-chiqish aloqalari toʻgʻrimi. Jarayon darajasida esa boʻlimlarni kesib oʻtadigan ish oqimi chiziladi.

Suzish yoʻlagi diagrammasi qayerdan keladi

Boʻlimlarni qatorlarga ajratib ish oqimini chizish usuli suzish yoʻlagi diagrammasi deyiladi. Vikipediya uni Rummler-Brache diagrammasi deb ham ataydi va nomni 1990 yilgi kitob bilan bogʻlaydi, ammo bu gapga manba keltirmaydi. Shuning uchun bu bogʻliqlikni qatʼiy tarixiy fakt deb yozmaymiz. BPMN standartida esa havza suzish yoʻlagi vazifasini bajaradi va yoʻlak havza ichidagi boʻlimni yoki rolni ajratadi.

Chegaralar: nimani hisobga olish kerak

Birinchi chegara manba bilan bogʻliq: modelning toʻliq bayoni mualliflar firmasining oʻz hujjatida va kitobida, mustaqil tekshiruv natijalari esa bizning roʻyxatimizda yoʻq. Hujjat yigirma yillik amaliyotga ishora qiladi, lekin raqam yoki tadqiqot keltirmaydi. Ikkinchi chegara modelning vazifasi: u qayerdan izlashni koʻrsatadi, nima qilishni emas. Toʻqqiz katakdan qaysi biri zaifligini aniqlagach, tuzatish uchun boshqa vositalar kerak boʻladi. Mustaqil tadqiqot yoki raqamli natija keltirilmagani uchun modelni “ishlaydi” deb emas, “foydali savollar beradi” deb baholash toʻgʻriroq.

Uchinchi chegara vaqt bilan bogʻliq, yaʼni model 1990 yilda yozilgan, hujjatdagi misollar esa dasturiy taʼminot firmasi, yarimoʻtkazgich ishlab chiqarish, chakana tarmoq va aviatsiya kabi oʻsha davr tashkilotlaridan. Boʻlimlar orasidagi uzilish muammosi bugun ham saqlangan, chunki tashkiliy sxema hanuzgacha funksiyalarni koʻrsatadi, mijoz yoʻlini emas. Lekin xodimlar masofadan ishlasa yoki jarayon dasturda ketsa, oq maydon boshqa joyga, masalan tizimlar orasidagi uzatishga koʻchadi. Bu tahririyat xulosasi.

Amalda nima qilish mumkin

Quyidagi qadamlar manbadan chiqarilgan tahririyat xulosasi.

1. Bitta muammoli natijani tanlang, masalan kechikkan buyurtmalar.
2. Bu natija qaysi boʻlimlardan oʻtishini sxemaga qalamda chizing va har bir uzatishni belgilang.
3. Har uzatish uchun ikkita savol bering: kim bu uzatish uchun javob beradi va uning oʻlchovi bormi?
4. Muammoni toʻqqiz katakdan birortasiga joylashtiring va faqat shu katak uchun tuzatish ishlab chiqing.
5. Xodimni jazolashdan oldin, unga yuqoridagi oltita savolni bering.

Sizning kompaniyangizda oxirgi marta qaysi uzatishda ish yoʻqolgan va uni kim kuzatayotgan edi?