Toyota ishlab chiqarish tizimi: just-in-time va jidoka gʻoyasining mohiyati

Avtomobilda 30 000 dan ortiq detal bor va ularning koʻpini Toyotaning hamkor kompaniyalari ishlab chiqaradi. Toyota ishlab chiqarish tizimi aynan shu murakkablikni boshqarish uchun shakllandi. Kiichiro Toyoda uning gʻoyasini bir jumlada aytgan: bitta detal yetishmasa, toʻliq avtomobil yigʻib boʻlmaydi. Demak, har bir bosqich keyingisiga kerakli narsani aynan kerak paytda yetkazishi shart; bu eshitilishi oson, bajarilishi esa butun ish tartibini oʻzgartirishni taqozo qiladi.

Toyotaning oʻz tavsifiga koʻra, tizim ikki ustunga tayanadi: just-in-time va jidoka. Ikkisi ham bitta odamdan chiqmagan. Taiichi Ohno ularni avtomobil ishlab chiqarishga tatbiq etib, bir tizimga birlashtirdi.

Birinchi ustun: kerakli narsa, kerakli vaqtda, kerakli miqdorda

Just-in-time ish usulining nomi. Toyota uni shunday tavsiflaydi: jarayonlar uzluksiz oqimda uygʻunlashadi va faqat kerakli narsa, kerak paytda, kerakli miqdorda ishlab chiqariladi. Lean Enterprise Institute lugʻati bu gʻoyani uchta ish elementiga ajratadi: tortish tizimi, takt vaqti va uzluksiz oqim. Ularning poydevori sifatida ishni tekislash, yaponcha heijunka, koʻrsatiladi.

Tortish tizimi oddiy mantiqqa tayanadi: keyingi bosqich mahsulot soʻramaguncha, oldingi bosqich uni tayyorlamaydi, soʻrov signali esa koʻpincha kanban kartochkasi boʻladi. Kanban yaponcha belgi degani. Ishlab chiqarish kanbani nimani va qancha tayyorlashni aytadi, olib ketish kanbani esa detalni keyingi bosqichga olib ketishga ruxsat beradi. Kartochkasiz hech narsa tayyorlanmaydi va koʻchirilmaydi.

Gʻoya bir kechada amaliyotga aylanmagan. Lugʻatga koʻra, uni 1930-yillarda Kiichiro Toyoda ilgari surgan, Ohnoning birinchi amaliy qadamlari esa 1949–1950 yillarga toʻgʻri keladi. Orada yillar davomida sinov va xato yotadi. Demak, tizim kitobdan oʻqib, ertasiga joriy qilinadigan tayyor loyiha emas.

Ikkinchi ustun: xato topilganda toʻxtash

Jidoka Toyotada insoniy sezgi bilan avtomatlashtirish deb tarjima qilinadi. Uskuna yoki ishchi nosozlikni sezishi bilan ish darhol toʻxtaydi va nuqsonli mahsulot keyingi bosqichga oʻtmaydi. Toʻxtash sababni ochib beradi, chunki muammo birinchi belgisidayoq koʻrinadi va uning ildizini yoʻq qilish mumkin boʻladi.

Bu gʻoya toʻquv dastgohidan kelgan. Toyota Group asoschisi Sakichi Toyoda 1896 yilda arqoq ipi uzilganda dastgohni oʻzi toʻxtatadigan qurilma yaratdi, 1924 yilda esa ip oʻtkazuvchi qismni, mokini, toʻxtamasdan almashtiradigan G turidagi avtomatik dastgoh paydo boʻldi. Avval ip uzilsa, dastgoh yaroqsiz mato toʻqiyverardi, shuning uchun har bir dastgoh yonida uni kuzatib turadigan alohida ishchi kerak edi. Yangi qurilma esa bitta ishchiga bir necha dastgohga qarash imkonini berdi.

Avtomobil zavodida xuddi shu mantiqni andon bajaradi. Andon yaponcha chiroq degani. Ishchi arqonni tortsa yoki tugmani bossa, brigada boshligʻiga signal ketadi, liniya esa muammoni bekat oxirigacha tuzatishga harakat qiladi. Hal boʻlmasa, konveyer oʻsha belgilangan joyda toʻxtaydi va nuqson keyingi bekatlarga oʻtmaydi, boshqa ishchilar esa ishdan chalgʻimaydi.

Tizim bir kunda emas, oʻnlab yilda yigʻilgan

Ikki ustunning ildizi turli davrlarga borib taqaladi. Quyidagi jadvalda Toyotaning oʻz sahifalari va Lean Enterprise Institute lugʻatidagi sanalar yigʻilgan.

Toyotaning sahifasi tizimning rivojini yana bir davr bilan toʻldiradi. 1980-yillar oxiri va 1990-yillar boshida tizim turli madaniyatlarga moslashtirildi, mahalliy detal yetkazib berish uzoq davom etgani uchun esa yangi usullar qoʻshildi. Demak, tizim hech qachon qotib qolgan qoidalar toʻplami boʻlmagan. Ohnoning oʻz kitobi Yaponiyada 1978 yilda, inglizcha tarjimada 1988 yilda chiqqan. Tizim rasman qaysi sanada tuzilgani esa Toyotaning rasmiy sahifasida aytilmagan.

Yaponiyadan tashqarida tizim boshqa nom bilan tanildi. MIT tadqiqotchilari 1990 yilgi kitobida lean ishlab chiqarish atamasini kiritdi va tizim anʼanaviy ommaviy ishlab chiqarishdan shunchalik samaraliroq ekanini, demak yangi yondashuv ekanini yozdi. Lugʻat tizim maqsadini shunday bayon qiladi: isrofni yoʻqotib, eng yaxshi sifat, eng past xarajat va eng qisqa muddatga erishish. Shu sababdan bugun Toyota usullari koʻpincha Lean nomi bilan oʻqitiladi.

Isrof: yetti tur va uchta bogʻliq muammo

Ikki ustun bir narsani koʻrsatadi: ish oqimida qiymat qoʻshmaydigan harakat koʻp. Toyota buni muda deb ataydi, yaʼni mijoz uchun qiymat yaratmay resurs sarflaydigan faoliyat. Unga yonma-yon yana ikki tushuncha qoʻyiladi: mura ish yukining notekisligini, muri esa odam yoki uskunani chegaradan ortiq yuklashni bildiradi. Toyota sahifasiga koʻra, kaizen, yaʼni kundalik yaxshilash, aynan shu uch narsaga qarshi qaratilgan.

Lean Enterprise Institute lugʻati Ohnoga tegishli yetti turdagi isrofni shunday sanaydi.

1. Ortiqcha ishlab chiqarish: keyingi bosqichga yoki mijozga hozir kerak boʻlmagan narsani tayyorlash.
2. Kutish: mashina ishlab turganda ishchining boʻsh turishi yoki kerakli detalning oʻz vaqtida kelmasligi.
3. Tashish: detalni ortiqcha koʻchirish, masalan oraliq omborga olib borish.
4. Ortiqcha ishlov: notoʻgʻri asbob yoki puxta oʻylanmagan mahsulot loyihasi sababli mijoz uchun keraksiz operatsiya bajarish.
5. Zaxira: aniq boshqariladigan tortish tizimiga kerakli minimumdan ortiq zaxira.
6. Harakat: ishchining detal, asbob yoki hujjat qidirib yurishi kabi ortiqcha va charchatadigan qadamlar.
7. Tuzatish: tekshirish, qayta ishlash va yaroqsiz mahsulot.

Lugʻat ortiqcha ishlab chiqarishni eng yomon isrof deb ataydi, chunki u qolgan oltitasini keltirib chiqaradi. Ortiqcha tayyorlangan narsa ombor, tashish, tekshirish va qayta ishlash degani, yaʼni bitta ortiqcha qaror butun zanjirni yuklaydi.

Hisob-kitob: partiya bilan ishlash va bittalab oqim

Quyidagi misol gipotetik, ammo hisobni oʻzingiz tekshira olasiz: mahsulot uch bosqichdan oʻtadi, har bosqich bitta donaga bir daqiqa ketkazadi va buyurtma oʻn dona.

Birinchi variantda har bosqich oʻn donani bitta partiya qilib bajaradi va hammasini keyingisiga birdan uzatadi. Uchinchi bosqich 20-daqiqada boshlanadi, shuning uchun mijoz birinchi donani 21-daqiqada, hammasini esa 30-daqiqada oladi. Nuqson birinchi bosqichda paydo boʻlgan boʻlsa, uni oxirgi tekshiruvda topgunimizcha oʻn dona allaqachon buzilgan boʻladi.

Ikkinchi variantda har dona keyingi bosqichga darhol oʻtadi. Birinchi dona 3-daqiqada tayyor, oʻninchisi 12-daqiqada. Nuqson birinchi donada koʻrinadi, shu paytgacha yana ikkita dona ishlov olgan boʻladi va jami uchtasi shubhali sanaladi. Ish miqdori bir xil, lekin kutish ham, zarar ham keskin kam.

Bu hisob just-in-time bilan jidoka bir-birini toʻldirishini koʻrsatadi. Kichik oqim muammoni tezroq ochadi. Toʻxtash esa uning tarqalishini oldini oladi. Real ishda bosqichlar orasidagi oʻtkazish vaqti, uskunani sozlash va talab tebranishi hisobni murakkablashtiradi, aynan shu sababdan heijunka poydevor sanaladi. Lugʻat partiya va navbat usulini shunday tavsiflaydi: u ish muddatini uzaytiradi, oraliq zaxirani oshiradi, nuqsonni yashiradi va ishchilarga notekis yuk beradi.

Qayerda xato qilinadi

Kartochka, chiroq va chiziq belgilari osongina nusxalanadi, shuning uchun eng koʻp uchraydigan xato asboblarni olib, tizimning oʻzini qoldirishdir. Lean Enterprise Institute lugʻati just-in-time tamoyilda sodda, lekin amalda intizom talab qilishini yozadi. Intizom boʻlmasa, kanban shunchaki qogʻoz boʻlib qoladi.

Ikkinchi xato notekis ishga tortish tizimini qoʻyishdir. Buyurtmalar bir kuni yuz, ertasi besh dona boʻlsa, zaxirasiz tizim kutishga oʻtadi. Ishni tekislash, yaponcha heijunka, aynan shu muammoga qaratilgan.

Uchinchi xato tizimni faqat qatʼiy qoidalar toʻplami deb tushunishdir. Steven Spear va Kent Bowenning Harvard Business Review maqolasi Toyotadagi ziddiyatdan boshlanadi: ish qatʼiy belgilangan, shu bilan birga zavod juda moslashuvchan. Mualliflar buni tizimning yozilmagan qoidalari bilan izohlashga urinadi, Toyotaning oʻz sahifasi esa tizim kundalik yaxshilash va yaxshi fikrlash gʻoyalariga tayanishini yozadi. Jeffrey Likerning kitobi nomi bilan ham shuni koʻrsatadi: u asboblar roʻyxatini emas, Toyotaning oʻn toʻrt boshqaruv tamoyilini tavsiflaydi.

Ofis va xizmat ishiga nima oʻtadi

Toyota manbalari ishlab chiqarish haqida yozadi, shuning uchun ofisga moslashtirish manbaga asoslangan tayyor retsept emas, tahririyat xulosasi xolos. Mantiq esa oʻtadi: tortish, xatoda toʻxtash va isrofni koʻrish. Quyidagi jadvalda yetti isrofning ofisdagi koʻrinishi tahririyat misoli sifatida berilgan.

Shu jadvaldan toʻrtta amaliy qadam chiqadi. Ular ham tahririyat taklifi.

• Tortish: hujjatni keyingi xodim tayyor boʻlmaguncha yigʻmang. Masalan, hisobchi shartnomani koʻrib chiqishga tayyor boʻlganda uni soʻrasin.
• Xatoda toʻxtash: xato topilgan joyda tuzatilsin, keyingi bosqichga keyin oʻzgartiramiz deb yuborilmasin.
• Isrofni koʻrish: ortiqcha tasdiqlash, qayta yozish va qidirishni yetti turga solishtirib sanang.
• Tekislash: ish haftaning bir kunida toʻplanib qolayotgan boʻlsa, avval tushish sababini toping.

Chegara ham bor. Har safar yangi boʻladigan ish, masalan yangi gʻoya izlash yoki murakkab muzokara, bunday ritmga sigʻmaydi. Takrorlanadigan ish, masalan buyurtmani rasmiylashtirish yoki toʻlovni tekshirish, mos keladi, natija esa boshqacha oʻlchanadi: kimdir qancha ish bajargani emas, mijoz buyurtmasini qancha kutgani muhim.