Kaizen: Imai kitobi va doimiy yaxshilash madaniyati

Toyotada xodimlar taklif tizimi 1951 yilda ishga tushdi. 1974 yilga kelib bir milliondan ortiq gʻoya yigʻilgan, 1984 yilda 10 million, 1988 yilda 20 million, 2011 yilda esa 40 million. Raqamlarning ulkanligi kaizenning mohiyatini koʻrsatadi: har bir taklif kichik, ammo ularning soni juda katta, shuning uchun tizimning kuchi alohida gʻoyada emas, yigʻindida.

Kaizen koʻpincha kichik qadamlar deb ataladi. Lekin kichik qadamlar oʻz-oʻzidan bir yoʻlga tizilmaydi: ularni kimdir yigʻishi, ular haqida qaror chiqarishi va natijasini eslab qolishi kerak. Maqola shu mexanizmga qaratilgan.

Imai va kaizen soʻzi

Masaaki Imai kaizen gʻoyasini 1986 yilgi Kaizen: The Key to Japanʼs Competitive Success kitobi bilan jahonga tanitdi. Kitob oʻsha yili Nyu-Yorkda McGraw-Hill nashriyotida, shuningdek Random House Business Division belgisi ostida chiqqan, hajmi 259 bet. Soʻz yapon tilidagi ikki qismdan tuzilgan: kai, yaʼni oʻzgarish, va zen, yaʼni yaxshiroqqa.

Imai ish joyida kaizen davom etuvchi yaxshilash ekanini, unda ham boshliq, ham ishchi qatnashishini yozgan. Uning tashkiloti Kaizen Institute 1985 yil iyunda tashkil topgan, birinchi gemba sayohatini, yaʼni ish joyida muammoni koʻrib oʻrganish safarini, Imai 1981 yilda oʻtkazgan. U 1930 yilda tugʻilib, 2023 yil iyunida 92 yoshda vafot etgan.

Mark Graban Imai ifodasini shunday keltiradi: hamma, hamma joyda, har kuni. Kaizen loyiha, bir martalik tadbir yoki mutaxassislar guruhining ishi emas, kundalik odat.

Imai yaxshilash ish bajariladigan joydan boshlanishini taʼkidlagan. Rahbar gemba bormasa, kaizenni boshqara olmaydi, chunki muammoni qogʻozdan emas, joyida koʻrish kerak. U yana bir fikrni taʼkidlagan: muammo qancha koʻp boʻlsa, kaizen imkoniyati ham shuncha koʻp. Bu fikr xatoni yashirish odatiga qarshi turadi, chunki topilgan xatoni ayb emas, yaxshilash sababi deb koʻrish kerak boʻladi.

Toyotaning oʻz sahifasi kaizen nimaga qarshi qaratilganini aniq aytadi: muda, yaʼni qiymat qoʻshmaydigan ish, mura, yaʼni notekislik, va muri, yaʼni ortiqcha yuklashga qarshi. Sahifa tizimni kundalik yaxshilash gʻoyasiga ham bogʻlaydi. Demak, Toyotada kaizen alohida dastur emas, ishlab chiqarish tizimining kundalik qismi.

Ikki vazifa: standartni ushlab turish va uni yaxshilash

Imai kundalik ishni ikki qismga ajratgan. Birinchisi standartni saqlash, yaʼni ishni bajarishning hozirgi eng yaxshi maʼlum usuliga amal qilish, ikkinchisi esa uni yaxshilash, yaʼni yaxshiroq yoʻl topib, standartni qayta yozish. Imai standartni saqlash va yaxshilashni birga boshqaruvning asosiy vazifasi deb atagan va saqlash koʻpincha eʼtibordan chetda qolishini aytgan.

Lean Enterprise Institute lugʻati shunga yaqin fikrni Ohnoga nisbat beradi: standartsiz kaizen boʻlmaydi. Lugʻatda yana bir shart bor: avval barqaror ish sharoiti kerak, chunki beqaror jarayonda erishilgan yaxshilanish tezda yoʻqoladi. Jeffrey Likerning oltinchi tamoyili ham shunday: standartlashtirilgan vazifalar doimiy yaxshilash va xodimlarga vakolat berishning poydevori. Bu mavzu Toyotada yoʻriqnoma qanday yoziladi maqolasida batafsil yoritilgan.

Toyotada taklif tizimi: 1951 yildan hozirgacha

Toyota Creative Idea and Suggestion System tizimini 1951 yil mayda statistik sifat nazorati asosida kengaytirib tashkil qilgan. Oldin ishlab chiqarish takliflarini faqat yuqori rahbariyat berar edi, yangi tizim esa bu huquqni ishlab chiqarish liniyasidagi xodimlarga ochdi. Toyota Times maqolasi Eiji Toyoda Ford zavodida mukofotlanadigan taklif tizimini koʻrib, uni namuna qilib olganini yozadi. Birinchi qoʻllanmada taklif ogʻzaki ham berilishi mumkinligi, uning kichikligi ahamiyatsiz ekani aytilgan.

1953 yilda xodimlar orasidagi tanlov Good Thinking, Good Products shiorini berdi, u bugun ham Toyota zavodlarida osilgan. Yillik yakkaxon mukofot oltin, kumush va bronza medallar bilan beriladi. Quyidagi jadvalda manbadagi taxminiy yigʻma raqamlar va ulardan hisoblangan oʻrtacha yillik oqim berilgan.

Hisob oddiy boʻlinmadan iborat. 1984 va 1988 yillar orasida yiliga 2,5 million gʻoya tushgan, 1988 yildan keyin esa yiliga 0,87 million. Manba farq sababini aytmaydi. Hisob usuli, xodimlar soni yoki tizim qoidalari oʻzgargan boʻlishi mumkin, aniq javobni bilmaymiz, foydali xulosa esa boshqa: oqim oʻz-oʻzidan doimiy boʻlmaydi, uni boshqarish kerak.

Tizim bugun ham yashayapti. 2025 yil yanvarida Toyota Times avtomobil ishlab chiqish boʻlimi xodimi Noriko Atarashining ikki gʻoyasini yozdi: lentalarni eng eskisidan boshlab ishlatishga imkon beruvchi minora va qisqichlar uchun etik shaklidagi idish. Rahbari unga xavfsizlik va chiqindi materiallardan foydalanish haqida yozishni maslahat bergan, shunda gʻoya koʻproq ball olgan. Boshqa boʻlimlar qabul qilgan gʻoyalar ham qoʻshimcha ball bergan. Gʻoyalardan biri ichki kaizen byulletenida eʼlon qilinib, boshqa boʻlimlar uni soʻrab olgan.

Hisob-kitob: 25 xodimli kompaniyada kichik takliflarning yigʻindisi

Quyidagi hisob gipotetik, faqat ishlash mantiqini koʻrsatadi. Faraz qiling, kompaniyada 25 xodim bor va har biri oyiga bitta taklif beradi, shunda bir yilda 300 taklif tushadi.

Shundan 60 foizi joriy qilinsin, yaʼni 180 ta. Har bir qabul qilingan taklif kuniga bir xodimning ikki daqiqasini tejasin, masalan hujjat qidirishni yoki bir xil maʼlumotni ikki marta yozishni yoʻq qilsin. Yilda 250 ish kuni boʻlsa, bitta taklif 500 daqiqa, yaʼni taxminan 8,3 soat tejaydi. 180 ta taklif birga 1 500 soatga yaqin vaqt beradi.

Sakkiz soatlik ish kuni va 250 ish kuni bir xodimning yillik vaqtini 2 000 soat qiladi. 1 500 soat uning toʻrtdan uch qismi. Hech bir taklif katta emas, hammasi yigʻilganda esa kompaniya bitta xodim vaqtining 75 foizini boshqa ishga yoʻnaltira oladi. Bu faqat tejalgan vaqt haqiqatan boshqa ishga sarflansa yoki ortiqcha qadam rasman olib tashlansa roʻy beradi.

Hisobning zaif joyini ham koʻrib chiqamiz. Agar takliflarning faqat 30 foizi joriy qilinsa, jami tejam 750 soatga, yaʼni xodim vaqtining 37,5 foiziga tushadi. Har taklif ikki emas, bir daqiqa tejasa, natija yana ikki barobar kamayadi. Demak, natijani takliflar soni emas, ularning qabul qilinish darajasi va joriy etilish tezligi belgilaydi.

Takliflarni yigʻish va roʻyxatga olish mexanizmi

Toyota tajribasidan mexanizmning uch xususiyati chiqadi: taklif oddiy shaklda, hatto ogʻzaki qabul qilinadi, kichikligi ahamiyatsiz, gʻoya esa ichki kanalda boshqalarga koʻrsatiladi. Qolgan tafsilotlar manbalarda yoʻq, shuning uchun quyidagi tartib tahririyat taklifi.

1. Taklif oddiy shaklda yoziladi: muammo nima, nima oʻzgarishi kerak va buni kim taklif qilgan.
2. Roʻyxatga olish masʼuli bir ish haftasi ichida taklifni koʻrib chiqadi.
3. Qaror uch xil boʻladi: qabul, rad yoki keyinroq, va har holatda uning sababi muallifga tushuntiriladi.
4. Qabul qilingan taklif joriy etilganda tegishli yoʻriqnoma ham yangilanadi, aks holda oʻzgarish oddiy odat boʻlib qoladi va yoʻqoladi.
5. Natija va muallifning ismi hammaga koʻrinadigan joyda eʼlon qilinadi, shunda boshqalar ham taklif berishga ragʻbat oladi.

Qayerda xato qilinadi

Lean Enterprise Institute lugʻati kaizen tadbirlari, yaʼni odatda besh kunlik ishchi guruh seanslari, uchun toʻrtta tipik muvaffaqiyatsizlikni sanaydi. Birinchisi tadbirlar sonini asosiy koʻrsatkich qilish, natijani emas. Ikkinchisi tadbirdan keyin yutuqlarning yoʻqolishi. Uchinchisi ish joyidagi xodimlarni chetda qoldirish. Toʻrtinchisi yaxshilashni liniya rahbarlari emas, mutaxassislar boshqarishi.

Bu roʻyxat taklif tizimiga ham tegadi. Taklif soni maqsadga aylansa, odamlar sifatsiz takliflarni koʻpaytiradi. Rad etilgan taklif sababsiz qolsa, odamlar yozishni toʻxtatadi. Joriy qilingan taklif yoʻriqnomaga kirmasa, eski odat qaytadi. Bu uchtasi tahririyat mulohazasi, lugʻatning toʻrt bandidan mantiqan chiqadi.

Brunet va Newning 2003 yilgi tadqiqoti yana bir cheklovni qoʻshadi. Mualliflar kaizenni Yaponiyadagi bir qancha firmada, asosan Nippon Steel misolida oʻrganib, uning har tashkilotda biznes sharoiti bilan birga boshqacha rivojlanishini va tashqi iqtisodiy sharoitga sezgir ekanini yozadi. Demak, kaizen bir marta oʻrnatilgan tayyor tizim emas.

Doimiy yaxshilash standartga kirgan

Kaizen gʻoyasi xalqaro standartlarga ham yetib borgan. ISO 9001:2015 uchun ISO qoʻllanmasi yaxshilashni yetti tamoyildan biri deb koʻrsatadi: muvaffaqiyatli tashkilotlar yaxshilashga doimiy eʼtibor beradi, ichki va tashqi oʻzgarishlarga javob berish uchun. Standartning oʻninchi bandi alohida yaxshilashga bagʻishlangan. Jeffrey Liker kitobining oxirgi, oʻn toʻrtinchi tamoyili ham tashkilotni oʻrganuvchi qilishni va doimiy yaxshilashni talab qiladi.

ISO/TC 176 yangiliklariga koʻra, ISO 9001:2026 2026 yil 16 sentyabrda eʼlon qilindi, 2015 yilgi nashr boʻyicha sertifikatlar 2029 yil 30 sentyabrgacha yangisiga oʻtkazilishi kerak. Yangi nashrdagi yaxshilash bandining matni bu maqolada tekshirilmadi.

Amalda nima qilish mumkin

Quyidagi qadamlar manbalardan chiqarilgan tahririyat taklifi, tayyor retsept emas.

• Avval bitta takrorlanadigan ish uchun standart yozing, chunki kaizen aynan shu standartni yaxshilashga tayanadi.
• Taklifni oddiy shaklda, hatto ogʻzaki qabul qiling va bitta roʻyxatga yozib boring.
• Har taklifga javob bering va rad etilsa sababini ayting, shunda odamlar yozishni toʻxtatmaydi.
• Joriy qilingan oʻzgarishni yoʻriqnomaga kiriting va sanasini yozib qoʻying, shunda keyingi yaxshilash tayyor asosdan boshlanadi.
• Takliflar sonini emas, ular tejagan vaqtni va yoʻqolgan xatolarni hisoblang.