Grove: menejer natijasini jamoa natijasi va koʻrsatkichlar bilan oʻlchash

Bitta yirik xizmat kompaniyasida 23 878 ishchi va 1 940 rahbar 2006 yil iyunidan 2010 yil maygacha kundalik kuzatildi, ishchi-kunlar soni esa taxminan 5,7 million boʻldi. Iqtisodchilar Lazear, Shaw va Stanton shu maʼlumot bilan oddiy savolga javob izladi: rahbar jamoa natijasiga nima qoʻshadi? Ularning hisobicha, oʻrtacha rahbar toʻqqiz kishilik jamoaga soatiga 18 ta qoʻshimcha operatsiya qoʻshgan, jamoaning oʻrtacha natijasi esa soatiga taxminan 100 ta edi. Rahbarning hissasi koʻzga tashlanmaydi, lekin uni oʻlchab boʻladi. Intel rahbari Andy Grove bu fikrni 1983 yildayoq bitta formulaga solgan edi.

Grove formulasi: rahbarning natijasi jamoaning natijasi

Andrew Grove “High Output Management” kitobini 1983 yilda Random House nashriyotida chop etdi, Vintage nashri esa 1995 yilda 272 sahifada chiqdi. Kitob 1980- va 1990-yillarda ommabop roʻyxatlarga kirmagan. Keyinroq u Silikon vodiysida kult kitobga aylandi va Vintage uni 2015 yilda qayta chiqardi. Birinchi qism ishlab chiqarish misoli bilan boshlanadi: nonushta tayyorlashda butun oqim shaklini eng sekin qadam belgilaydi, muammoni esa qiymati eng past bosqichda tuzatish kerak.

Grove Intelning rahbari boʻlgan va OKR usuli bilan ham bogʻlanadi, bu usul sayt blogida alohida maqolada bayon qilingan. Kitobning asosiy gʻoyasi esa bitta jumlada: rahbarning natijasi uning nazorati yoki taʼsiridagi boʻlinmalarning natijasidir. Bu formula ikki narsani aytadi. Birinchidan, rahbar oʻzi qancha ish qilgani bilan emas, jamoasi nima berayotgani bilan baholanadi. Ikkinchidan, “taʼsir” soʻzi tor jamoadan tashqarini ham qamraydi, shuning uchun rahbar qoʻshni boʻlinma natijasiga ham hissa qoʻshishi mumkin.

Richag: bir soatning qiymati bir xil emas

Grove rahbar natijasini oshirishning uch yoʻlini koʻrsatadi.

• Ishni tezroq bajarish.
• Har bir faoliyatning richagini, yaʼni inglizcha leverage, oshirish.
• Vaqt aralashmasini kam richagli ishdan koʻp richagli ishga koʻchirish.

Richag bir faoliyat qancha natija berishini bildiradi. Kitobxon konspektiga koʻra faoliyat uch holatda yuqori richagli boʻladi: u koʻp odamga taʼsir qilsa, bitta odamning ishiga uzoq muddat taʼsir qilsa yoki katta guruhga kerakli bilimni bersa. Teskari holat ham bor: rahbarning ortiqcha aralashuvi salbiy richag hisoblanadi. Kitobda vaqt rahbar taqsimlaydigan eng muhim resurs deb ataladi.

Quyidagi hisob gipotetik, richag qiymatlari esa oʻylab topilgan va faqat mantiqni koʻrsatish uchun. Rahbarning ish haftasi 40 soat. Birinchi haftada u vaqtining katta qismini jamoa ishini oʻzi bajarishga sarflaydi. Ikkinchi haftada 10 soatni birma-bir suhbat va oʻrgatishga oʻtkazadi.

Ish haftasi oʻzgarmadi, ammo natija 53 dan 83 ga chiqdi, yaʼni taxminan 57 foizga. Real hayotda richagni bunday raqam bilan hech kim bilmaydi, uni har rahbar oʻz ishi uchun taxmin qilishi mumkin. Mohiyat boshqa: vaqtni qayerga sarflash rahbar natijasini belgilaydi.

Dalil: rahbar jamoa natijasiga qancha qoʻshadi

Lazear, Shaw va Stanton rahbar taʼsirini texnologik xizmat ishida oʻlchadi. Bu ishda ishchilar bir xil vazifani bajaradi va natija soatiga operatsiya bilan kompyuterda yozib boriladi. Tipik ish misolida rahbar ishchilar yonida oʻtirib, ularga ish koʻnikmasini oʻrgatadi va ularni ragʻbatlantiradi. Quyidagi jadvalda maʼlumotning asosiy raqamlari bor.

Eng yomon 10 foiz rahbarni eng yaxshi 10 foiz rahbarga almashtirish jamoa natijasini toʻqqiz kishilik jamoaga yana bitta ishchi qoʻshishdan koʻproq oshirgan. Yaxshi rahbar qoʻl ostidagi ishchilar kompaniyadan kamroq ketgan.

Bu tadqiqotni Grove formulasining isboti deb boʻlmaydi. Maʼlumot bitta kompaniyadan va bitta takrorlanuvchi vazifadan olingan. Rahbar oʻrtacha ishchidan 1,75 baravar samarali degan raqam oʻlchov emas, mualliflarning shartli hisobi: ular eng past 10 foiz rahbarni eng yaxshi 10 foiz ishchiga teng deb faraz qilgan. Shunga qaramay, tadqiqot rahbar taʼsiri raqamda koʻrinishini va rahbar almashishi jamoa natijasini siljitishini koʻrsatadi. Tahririyat mulohazasi: oʻrgatish va ragʻbatlantirish Grove sanagan yuqori richagli faoliyatga yaqin, ammo maʼlumotning oʻzi rahbarning aynan qaysi harakati natija berganini isbotlamaydi.

Koʻrsatkich: faoliyat emas, natija

Grove koʻrsatkich haqida aniq qoida beradi. Samarali koʻrsatkich boʻlinma natijasini qamraydi, faqat bajarilgan faoliyatni emas. Sotuvchini qilgan qoʻngʻiroqlar bilan emas, olgan buyurtmalari bilan oʻlchash kerak. Ikkinchi qoida: eʼtibor muammo belgisini beradigan koʻrsatkichlarga qaratilsin.

Bu qoidalar rahbarning oʻz ishiga ham tegishli. Rahbar jamoaning natija koʻrsatkichini kuzatadi, haftalik birma-bir suhbatlarda esa shu muammo belgilarini muhokama qiladi va tushunib olmaguncha qoʻshimcha savol beradi. Kitobdan yana ikki usul eslatiladi. Chiziqli koʻrsatkich haqiqiy yutuqni toʻgʻri chiziqdagi reja bilan solishtiradi. Pogʻonali jadval bashoratlar vaqt oʻtishi bilan qanday oʻzgarishini koʻrsatib, bashorat qiluvchini masʼul qiladi.

Grove yana bir kuzatishni keltiradi: rahbarlar yaxshi xabar beradigan yetakchi koʻrsatkichga darrov javob beradi, yomon xabarni esa faqat ortda qoluvchi koʻrsatkich tasdiqlagandan keyin harakat qiladi. Natijada muammo allaqachon katta boʻlib qoladi. Yetakchi va ortda qoluvchi koʻrsatkichlar farqi sayt blogida alohida maqolada yoritilgan.

Gipotetik hisob shuni koʻrsatadi. Kuniga 50 ta buyurtmadan 4 tasi kechiksa, muddatida joʻnatilgan ulush 46 / 50 = 92 foiz boʻladi. Bu raqam yaxshi koʻrinadi. Ammo kechikkanlardan biri olti kundan beri turgan boʻlsa, ulushning oʻzi buni koʻrsatmaydi, “eng eskisining yoshi” koʻrsatkichi esa koʻrsatadi.

Koʻrsatkich maqsadga aylansa, uni buzish xavfi paydo boʻladi. Bu mavzu sayt blogidagi Goodhart qonuni maqolasida alohida koʻrilgan.

Rahbar ishini bugun qanday tekshirishadi

Google bu savolga maʼlumot bilan javob izladi. “Oxygen” loyihasi rahbarlar haqidagi 10 mingdan koʻp maʼlumot nuqtasini yigʻdi: ish baholari va soʻrovlar, hamda yuzlab sahifa intervyu yozuvlari. Natijada samarali rahbarning oʻnta xulq-atvori aniqlandi.

• Yaxshi murabbiy boʻlish.
• Jamoani mikromenejmentsiz kuchaytirish.
• Har kim qadrlanadigan muhit yaratish.
• Natija va unumdorlikka eʼtibor.
• Samarali muloqot.
• Kasbiy oʻsishni qoʻllash va ish natijasini muhokama qilish.
• Aniq maqsad va strategiyani joriy etish.
• Zarur texnik koʻnikmalarga ega boʻlish.
• Kompaniya boʻylab hamkorlik.
• Mustahkam qarorlar qabul qilish.

Google kuchli rahbarlari boʻlgan jamoalar yaxshiroq natija berishini, xodimlar xursandroq boʻlishini va kadrlar kamroq ketishini yozadi, lekin sahifada foizlar yoʻq. Rahbar masʼuliyati uch qismdan iborat: natija berish, odamlarni rivojlantirish va jamoa muhitini qurish. Bu tizim kompaniyaning baholash jarayoniga kiritilgan, rahbarlari yaxshi ishlaydigan xodimlar esa yuqoriroq unumdorlik, maqsad hissi va oʻrganish imkoniyatini bildiradi. Sahifada rahbarlarni baholashning aniq shkalasi yoki usuli tasvirlanmagan. Yuqori ball olgan rahbarlar jamoa bilan koʻproq birma-bir suhbat oʻtkazadi. Google har bir–ikki haftada 30 dan 60 daqiqagacha suhbat va rahbar bilan xodim birga yuritadigan umumiy kun tartibini tavsiya qiladi.

Tahririyat mulohazasi: bu Grove gʻoyasiga mos keladi. Birma-bir suhbat kam vaqt oladi, lekin bitta odamning ishiga uzoq taʼsir qiladi, yaʼni yuqori richagli faoliyat.

Majlis va vazifaga oid yetuklik

Grove majlisdan qochishga chaqirmaydi. Uning fikricha, majlis rahbar ishi bajariladigan vosita, shuning uchun majlislarga qarshi kurashgandan koʻra, ulardagi vaqtdan unumli foydalanish kerak. Kitobxon konspekti majlisni ikki turga ajratadi: jarayon majlislari, yaʼni birma-bir suhbat, jamoa yigʻilishi va ishni koʻrib chiqish, hamda aniq muammoni yechishga qaratilgan majlislar. Ikkala turda oldindan tayyorgarlik kerak.

Rahbar uslubi xodimga ham bogʻliq. Grove buni vazifaga oid yetuklik deb ataydi. Xodim vazifani yaxshi bilmasa, unga aniq va batafsil koʻrsatma kerak, vazifani yaxshi bilgan xodimga esa rahbar kam aralashishi lozim. Grove rahbarlarga xodimlar yetukligini imkon qadar tez oshirishni tavsiya qiladi. Bu gʻoya delegatsiya spektri haqidagi maqolada batafsil koʻrilgan.

Qayerda xato qilinadi

Birinchi xato: rahbarni faqat jamoa natijasi bilan baholash. Bozor, mijoz yoki ombor holati kabi tashqi omillar natijani oʻzgartiradi, rahbar esa ularni boshqarmaydi. Ikkinchi xato: qoʻshni boʻlinmaga taʼsirni hisobga olish qiyin, shuning uchun uning hissasi bahsli boʻladi. Uchinchi xato: richag va foiz qiymatlarini aniq raqam deb qabul qilish, aslida ular taxminiy. Bular tahririyat mulohazalari, manbalar bu xatolarni nomlab yozmaydi.

Amalda nima qilish mumkin

Quyidagi qadamlar manbalardan tahririyat chiqargan mantiq, tayyor retsept emas.

1. Rahbarning natijasini jamoa natijasi bilan yozing: bitta yoki ikkita chiqish koʻrsatkichi, masalan, muddatida joʻnatilgan buyurtmalar ulushi.
2. Bir haftalik vaqtni uch guruhga ajrating: oʻzi bajargan ish, boshqalarga taʼsir qiladigan ish va foydasiz majlis. Bir oydan keyin solishtiring.
3. Birma-bir suhbatni muntazam oʻtkazing va kun tartibini xodim bilan birga yuriting.
4. Natija koʻrsatkichi yoniga muammo belgisi beradigan koʻrsatkichni qoʻshing, masalan, kechikkan buyurtmalar yoshi.
5. Rahbar ishini jamoa fikri bilan ham tekshiring, lekin savollarni oʻz sharoitingizga moslang.