Kichik biznesda egasiga bogʻliqlik tabiiy holat, lekin kompaniya oʻsgach u xavfga aylanadi. Daniyada rahbar kasalxonaga tushganda foydalilik pasaygan, Norvegiyada asoschi vafot etgach savdo oʻrtacha 60 foizga kamaygan. Churchill va Lewis yechimni vakolatni nazorat bilan topshirishda koʻradi, tashlab ketishda emas. Amalda bu ikki narsani yozib olishni bildiradi: qaysi qarorni kim qabul qiladi va qaysi bilim faqat egasining boshida.
Daniyada tadqiqotchilar 13 mingga yaqin kichik va oʻrta kompaniyani 1996 yildan 2012 yilgacha kuzatdi. Ular rahbar kasalxonaga tushgan holatlarni topib, aynan shu kompaniyaning rahbar sogʻ davridagi natijasini kasal boʻlgan davridagi natijasi bilan solishtirdi. INSEAD maktabi bayoniga koʻra, besh-yetti kunlik yotish oʻsha yilgi foydalilikni 7 foizga tushirgan, boshqa yuqori lavozimli xodim kasal boʻlganda esa bunday pasayish kuzatilmagan.
Norvegiyada Becker va Hvide ancha ogʻir holatni, yaʼni egasi vafot etgan kompaniyalarni oʻrgandi. Press-relizga koʻra, ular 341 ta xususiy kompaniyani oldi, ularning hammasida ulushning koʻpchiligi asoschida boʻlgan va u faoliyatning dastlabki oʻn yilida vafot etgan. Har bir kompaniya asoschisi tirik, xususiyatlari oʻxshash boshqa kompaniya bilan solishtirildi.
Natija keskin. Toʻrt yildan keyin savdo oʻrtacha 60 foizga kamaygan, ish oʻrinlari taxminan 17 foizga qisqargan, ikki yildan keyin esa omon qolish koʻrsatkichi oʻxshash kompaniyalarnikidan taxminan 20 foiz past boʻlgan. Koʻpchilik kompaniyada toʻrt yildan keyin ham tiklanish belgisi koʻrinmagan. Eng yosh, bir-ikki yoshli kompaniyalar koʻproq zarar koʻrgan, ulushi yarmi boʻlgan egasining vafoti esa taxminan ikki barobar kam taʼsir qilgan.
Bu maʼlumotlar Skandinaviyadan olingan va Oʻzbekiston uchun shunday hisob topilmadi, ammo mantiq umumiy: qaror, aloqa va bilim bir odamda toʻplangan boʻlsa, u chetda qolganda ish sekinlashadi yoki toʻxtaydi. Savol shundan tugʻiladi: bu kompaniya tizimining nuqsonimi?
Egasiga bogʻliqlik har doim nuqson emas
Neil Churchill va Virginia Lewis 1983 yilda kichik biznesning besh bosqichini tasvirladi. Birinchi ikki bosqichda egasi biznesning oʻzi: u hamma muhim ishni qiladi, xodimlarni bevosita boshqaradi, yoʻnalish beradi va kompaniyani pul bilan taʼminlaydi. Xodim katta qarorni mustaqil qabul qilmaydi, u egasining aniq buyrugʻini bajaradi.
Mualliflar buni kamchilik deb atamaydi. Boshlanishda biznesga aynan egasining mahorati jon beradi, vakolat topshirish qobiliyati esa muhimlik jadvalida eng pastda turadi, chunki topshiradigan odam deyarli yoʻq. Demak, ikki-uch kishilik ustaxonada egasiga bogʻliqlik xato emas, tabiiy holat.
Muammo kompaniya kattalashganda boshlanadi: egasi kamroq bajarishi, koʻproq boshqarishi va ishning katta qismini boshqa odamlar orqali qildirishi kerak. Mualliflarning yozishicha, koʻp asoschi bajarishni qoʻyib yubora olmaydi, aynan shu esa koʻp biznesning oʻsishga tayyorlanish va tez oʻsish bosqichlarida yoʻqolishini tushuntiradi.
| Bosqich | Egasining oʻrni | Asosiy savol |
|---|---|---|
| 1. Mavjudlik | Egasi hamma muhim ishni oʻzi bajaradi | Yetarli mijoz topib, xizmatni yetkaza olamizmi |
| 2. Omon qolish | Xodimlar egasining aniq buyruqlarini bajaradi | Daromad xarajatni qoplaydimi |
| 3. Muvaffaqiyat | Birinchi menejerlar egasining ishlarini qisman oladi | Oʻsamizmi yoki barqaror qolib, egasi chetlashadimi |
| 4. Tez oʻsish | Egasi vakolatni topshirishga majbur | Bu haqiqiy topshirishmi yoki tashlab ketishmi |
| 5. Resurs yetukligi | Egasi va biznes ancha ajralgan | Boshqaruvni kengaytirib, tadbirkorlik ruhini saqlash mumkinmi |
Mualliflar sakkizta omilni sanaydi, ularning toʻrttasi egasiga tegishli: maqsadlari, amaliy mahorati, boshqarish va topshirish qobiliyati hamda uzoqni koʻra bilishi. Bosqich almashganda bu omillarning ahamiyati ham almashadi: amaliy mahorat dastlab hal qiluvchi, keyin esa kamayadi. Tez oʻsish bosqichida esa egasining amaliy mahoratidan boshqa deyarli hamma omil hal qiluvchi boʻladi.
Tez oʻsish bosqichida mualliflar ikki savol beradi. Egasi masʼuliyatni boshqalarga topshira oladimi? Va bu haqiqiy topshirish boʻladimi, yaʼni natija nazorat qilinib, xatoga yoʻl qoʻyiladimi, yoki tashlab ketishmi? Mualliflarga koʻra, koʻpincha aynan tashlab ketish yuz beradi, farq esa katta: haqiqiy topshirishning chegarasi, nazorati va xatoga ruxsati bor, tashlab ketishda bularning birortasi yoʻq.
Baʼzan tez oʻsish bosqichi asoschisiz oʻtadi: mualliflarning yozishicha, asoschini ixtiyoriy yoki majburan investorlar yoki kreditorlar almashtiradi. Egasi har doim oʻsishni ham xohlamaydi. Muvaffaqiyat bosqichida u kompaniyani barqaror qoldirib, oʻzi chetlashishni tanlashi mumkin, kompaniya esa bu holatda uzoq vaqt tura oladi.
Tez oʻsish qaramlikni qanday ochib beradi
Donald Hambrick va Lynn Crozier 1985 yilda yiliga 50 foizdan tez oʻsadigan kompaniyalarni oʻrgandi. Ular oʻttizta shunday kompaniyani, matbuot yozuvlarini va oʻz maslahat ishini asos qilib, bunday davrni bayram emas, ehtiyotkorlik va qiyin qarorlar vaqti deb atadi. Toʻrt qiyinchilik topildi: kompaniya birdan kattalashadi, oʻtgan yutuq xatosiz ekanimiz haqida ishonch beradi, ichkarida tartibsizlik boshlanadi va resurs yetishmaydi.
Muvaffaqiyatli kompaniyalarga yordam bergan usullar ham sanalgan:
- Rahbar kompaniyani kattaroq tashkilot sifatida oldindan rejalashtiradi.
- Yangi odamni ehtiyoj paydo boʻlishidan oldin yollaydi.
- Kompaniyaning asos gʻoyasini doimiy mustahkamlab boradi.
- Yirik kompaniya tartiblarini bir yoʻla emas, asta-sekin kiritadi.
- Boshqaruv pogʻonalarini imkon qadar kamaytiradi.
- Xodimlarga kompaniyadagi moliyaviy ulush beradi.
Bu usullardan ikkitasi bizning mavzuga eng yaqin: odamni oldindan yollash va tartibni asta kiritish. Birinchisi egasining ishini oladigan odam kerak boʻlishidan oldin tayyor turishini, ikkinchisi esa tizim bir kechada emas, bosqichma-bosqich qurilishini koʻrsatadi.
Asoschi nazoratni nega qoʻyib yubormaydi
Noam Wasserman bu masalani nazorat tomonidan oʻrgandi. U 6 130 ta Amerika startapi maʼlumotini tahlil qildi, maqola esa 2017 yilgi jurnal sonida chiqqan, onlayn nashri 2016 yilda paydo boʻlgan. Asoschi hali kengash yoki bosh direktor lavozimini ushlab turgan startaplar, nazoratni qoʻyib yuborganlaridan past baholangan, nazoratning har bir qoʻshimcha darajasi esa investitsiyadan oldingi bahoni 17,1 dan 22,0 foizgacha pasaytirgan.
Qoʻshimcha daraja deganda, masalan, bir odam ham bosh direktor, ham kengash raisi boʻlishi tushuniladi. Strategy+business sharhiga koʻra, salbiy taʼsir taxminan uch yildan keyin seziladi, chunki shu paytga kelib kompaniyaga asoschining texnik yoki gʻoyaviy qobiliyatidan koʻra resurslar muhimroq boʻladi.
Cheklov ham bor: tadqiqot investor jalb qilgan startaplar haqida, novvoyxona yoki ustaxona haqida emas. Natija nazorat va baho orasidagi bogʻliqlik sifatida beriladi, shuning uchun kichik oilaviy korxonaga uni aynan koʻchirib boʻlmaydi.
Wasserman keyinroq mavzuni kitobida kengaytirdi. Princeton nashriyotining taʼrifiga koʻra, kitob oʻn yillik tadqiqotga va deyarli 10 ming asoschi haqidagi maʼlumotga tayanadi, odamlar bilan bogʻliq muammolarni esa startaplar muvaffaqiyatsizligining asosiy sabablaridan biri deb koʻrsatadi. Kitob manbalarda 2012 yil deb ham, 2013 yil deb ham yoziladi. Nashriyot sahifasida qogʻoz muqovali nashr 2013 yil aprelda chiqqani aytilgan.
Egasi ikki hafta yoʻq boʻlsa: oddiy hisob
Quyidagi misol oʻylab topilgan va hech bir manbada yoʻq. Kichik ishlab chiqarish korxonasi egasi ikki hafta davomida oʻzi qabul qilgan har bir qarorni daftarga yozdi. Jami 40 ta qaror chiqdi va u ularni uch guruhga ajratdi.
| Guruh | Soni | Ulushi | Nima qilinadi |
|---|---|---|---|
| Qoidasi boʻlgan takroriy qarorlar: standart buyurtmani tasdiqlash, ish jadvalini almashtirish | 18 | 45 % | Qoida va chegarani yozib, xodimga toʻliq topshirish |
| Mulohaza talab qiladigan, lekin tayyorlanadigan qarorlar | 12 | 30 % | Xodim tavsiya tayyorlaydi, egasi qisqa tasdiqlaydi |
| Faqat egasiga tegishli qarorlar: strategiya, katta mijoz bilan kelishuv, ishga olish va boʻshatish | 10 | 25 % | Egasida qoladi, zaxira qaror qiluvchi nomlanadi |
Birinchi guruh topshirilsa, egasi shugʻullanadigan qaror 40 tadan 22 taga tushadi, yaʼni 18 ta qaror yoki 45 foiz kamayadi. Ikkinchi guruhdagi 12 ta qaror egasida qoladi, lekin ularni tayyorlash ishi xodimga oʻtadi. Egasi uchun bu uzoq muhokama emas, qisqa ha yoki yoʻq javobi boʻladi.
Ikkinchi guruh uchun aniq ega kerak. Bain kompaniyasining qaror vositasi besh rolni ajratadi, ularning ikkitasi hal qiluvchi: tavsiya beruvchi va qaror qiluvchi. Ideal holda har qarorda tavsiya beruvchi ham, qaror qiluvchi ham bittadan boʻladi. Vositaning oʻzi boshqa maqolada batafsil koʻrilgan.
Qaror huquqi bilan bir qatorda ikkinchi qaramlik bor: faqat egasi biladigan narsalar. Qaysi mijoz nimani yoqtiradi, qaysi yetkazib beruvchidan qachon kechikish kutish mumkin, qaysi xodimga qanday topshiriq berish kerak. Bu bilimning qanchasini hujjatga yozib olish mumkinligi alohida maqolada koʻrilgan.
Daniya tadqiqotchilari ham shunga yaqin xulosaga keldi: ular rahbarning yoʻqligini koʻpincha eʼtibordan chetda qolgan xavf deb ataydi. Mualliflarning yozishicha, topilmalar rahbar almashinuvi va zaxira rejalar eng kerak boʻladigan joylarni koʻrsatadi.
Qayerda xato qilinadi
Birinchi xato: topshirishni tashlab ketishga aylantirish. Egasi qarorni berib qoʻyadi, lekin chegara va tekshiruv qoldirmaydi. Churchill va Lewis farqni aynan shu yerda koʻradi: haqiqiy topshirishda natija kuzatiladi va xatoga yoʻl qoʻyiladi.
Ikkinchi xato: hammasini bir vaqtda oʻzgartirish. Hambrick va Crozier muvaffaqiyatli kompaniyalarda yirik tashkilot tartiblari asta-sekin kiritilganini yozadi. Qaramlikni ham bir kunda yoʻq qilib boʻlmaydi, chunki yangi tartibga xodimlar ham odatlanishi kerak.
Uchinchi xato: qaramlikni hamma joyda bir xil deb olish. Daniya tadqiqotida rahbar yoʻqligining taʼsiri yosh rahbarlarda, oʻsayotgan va oilaviy nazoratdagi kompaniyalarda hamda inson bilimiga tayanadigan sohalarda kuchliroq chiqdi. Norvegiyada taʼlimi yuqori asoschilar yoʻqolganda yoʻqotish ham kattaroq boʻldi. Egasining bilimi asosiy boyligi boʻlgan kompaniya birinchi navbatda tekshirilishi kerak.
Toʻrtinchi xato: egasining maqsadini soʻramaslik. Churchill va Lewis tanlovni ochiq koʻrsatadi: oʻsishga vaqt va mablagʻni tikish yoki kompaniyani barqaror qoldirib, oʻzi chetlashish. Mualliflar koʻp ega ikkalasini ham xohlashini yozadi, holbuki tez oʻsish vaqtni va jamgʻarilgan mablagʻni tikishni talab qiladi, bu ikkisini birga olib borish esa katta xavf tugʻdiradi.
Bundan nima kelib chiqadi
Quyidagilar manbalardan chiqarilgan tahririyat xulosasi. Egasi boʻlmasa kompaniya toʻxtashi har doim tizim nuqsoni emas. Baho ikki oʻlchovga bogʻliq: kompaniya qaysi bosqichda va egasi nimani xohlaydi. Dastlabki ikki bosqichda bunday qaramlik odatiy, tez oʻsish bosqichida esa u asosiy xavfga aylanadi.
Daniya va Norvegiya natijalari bu xavf real ekanini koʻrsatadi, Wasserman natijasi esa teskari tomonni koʻrsatadi: asoschi hamma narsani ushlab tursa, kompaniya bahosi pasayadi. Ikki tomonni bitta qoida bogʻlaydi. Qaror huquqi va bilim egasidan tashkilotga bosqichma-bosqich, chegara va nazorat bilan oʻtishi kerak.
Amalda nima qilish mumkin
- Ikki hafta davomida oʻzingiz qabul qilgan har bir qarorni daftarga yozing.
- Qarorlarni uch guruhga ajrating: qoidasi bor, tayyorlanadigan, faqat egasiga tegishli.
- Birinchi guruh uchun yozma chegara belgilang: kim qaror qiladi, qayergacha, kimga xabar beradi.
- Ikkinchi guruhda tavsiya beruvchini va qaror qiluvchini alohida nomlang.
- Egasi bir hafta ishdan chetda qolsin va qaysi joyda ish toʻxtaganini yozib olinsin.
Egasiga bogʻliqlik kichik biznesda tabiiy, lekin kompaniya oʻsgach xavfga aylanadi. Daniya va Norvegiya maʼlumotlari bu xavf real ekanini, Churchill va Lewis esa yechim nazorat bilan topshirish ekanini koʻrsatadi. Keyingi savol shu: sizning kompaniyangizda egasiz qolgan ikki haftada qaysi qaror kutib turadi?
Asosiy atamalar
- Asoschi
- Kompaniyani boshlagan odam. Koʻpincha u ayni paytda egasi va bosh rahbar ham boʻladi.
- Egasiga qaramlik
- Kompaniyaning ishi, qarorlari va aloqalari bir odamga bogʻlangan holat. U chetda qolsa, ish sekinlashadi.
- Delegatsiya
- Vakolatni boshqa odamga topshirish. Topshirilgan ishning chegarasi va natijani tekshirish tartibi aniq boʻladi.
- Tashlab ketish
- Ishni topshirib, chegara va tekshiruv qoldirmaslik. Natija eʼtiborsiz qoladi.
- Qaror huquqi
- Qaysi qarorni kim chiqarishi mumkinligi haqidagi tartib. Odam javob beradigan ishda qaror qilish huquqi ham unda boʻlishi kerak.
- Tavsiya beruvchi
- Qaror uchun maʼlumot yigʻib, variant tayyorlaydigan odam. Yakuniy qarorni u qabul qilmaydi.
- Qaror qiluvchi
- Yakuniy qarorni chiqaradigan yagona odam. Ideal holda har qarorning bitta qaror qiluvchisi boʻladi.
- Investitsiyadan oldingi baho
- Investor pul kiritishdan oldin kompaniyaga qoʻyilgan baho. Wasserman asoschi nazorati shu bahoni pasaytirishini topgan.
- Omon qolish koʻrsatkichi
- Kompaniyaning maʼlum muddatdan keyin ham ishlab turish ulushi. Masalan, ikki yildan keyin ishlayotgan kompaniyalar ulushi.
- Zaxira reja
- Asosiy rahbar yoʻq boʻlganda kim nima qilishi yozilgan reja. Uni xavf boshlanishidan oldin tuzish kerak.
Manbalar
Maqola quyidagi manbalarga tayanadi:
- Neil C. Churchill, Virginia L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review, 1983 yil may–iyun, 61(3), 30–50-betlar; toʻliq matn 2007 yilda saqlangan veb-nusxadan oʻqildi. https://hbr.org/1983/05/the-five-stages-of-small-business-growth (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Donald C. Hambrick, Lynn M. Crozier, Stumblers and Stars in the Management of Rapid Growth, Journal of Business Venturing, 1(1), 1985, 31–45-betlar, DOI 10.1016/0883-9026(85)90005-9; annotatsiya Penn State repozitoriysidan. https://pure.psu.edu/en/publications/stumblers-and-stars-in-the-management-of-rapid-growth/ (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Noam Wasserman, The Throne vs. the Kingdom: Founder Control and Value Creation in Startups, Strategic Management Journal, 38(2), 2017, 255–277-betlar, DOI 10.1002/smj.2478 (onlayn nashr 2016); annotatsiya Crossref yozuvidan. https://doi.org/10.1002/smj.2478 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Noam Wasserman, The Founder's Dilemmas: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup, Princeton University Press, 2012 (asl nashr) va 2013 (qogʻoz muqova), ISBN 978-0-691-15830-3, 490 bet; nashriyot sahifasi. https://press.princeton.edu/books/paperback/9780691158303/the-founders-dilemmas (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Morten Bennedsen, Francisco Pérez-González, Daniel Wolfenzon, Do CEOs Matter? Evidence from Hospitalization Events, The Journal of Finance, 75(4), 2020, 1877–1911-betlar, DOI 10.1111/jofi.12897; annotatsiya Kopengagen universiteti yozuvidan. https://researchprofiles.ku.dk/da/publications/do-ceos-matter-evidence-from-hospitalization-events/ (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Sascha O. Becker, Hans K. Hvide, Do Entrepreneurs Matter?, CAGE Working Paper 109, University of Warwick, 2013; Warwick universitetining press-relizi (ishchi maqola, jurnal varianti tekshirilmadi). https://warwick.ac.uk/news/pressreleases/entrepreneurs_really_do (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- INSEAD, INSEAD research finds how much CEOs matter to firm performance, INSEAD yangiliklar sahifasi, 2020; Bennedsen va hammualliflar ishining maktab bayoni. https://www.insead.edu/newsroom/2020-insead-research-finds-how-much-ceos-matter-to-firm-performance (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Matt Palmquist, For Startups, Giving Up Control Is Key to Creating Value, strategy+business, 2017 yil 19-aprel; Wasserman 2017 yilgi maqolasining ikkilamchi bayoni. https://www.strategy-business.com/blog/For-Startups-Giving-Up-Control-Is-Key-to-Creating-Value (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Bain & Company, RAPID: a tool to clarify decision accountability, kompaniyaning oʻz sayti (vositani ishlab chiqqan tashkilot). https://www.bain.com/insights/rapid-tool-to-clarify-decision-accountability/ (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)