Oʻzgarishni boshqarish: Kotter bosqichlari, ADKAR va Coch–French tajribasi

1995 yil Harvard Business Review jurnalida John Kotter oʻn yil davomida 100 dan ortiq kompaniyaning oʻzini qayta qurishga urinishini kuzatganini yozdi. Ularning nomlari har xil edi, masalan sifat boshqaruvi yoki reinjiniring, lekin maqsad bir: ishni yuritish usulini tubdan oʻzgartirish. Yangi tizimga oʻtish ham xuddi shunday oʻzgarish, shu sababli maqolada uch savolga javob izlaymiz: Kotter qanday xatolarni sanagan, ADKAR modeli har bir xodimga qanday qaraydi va «qarshilik» tushunchasi qayerdan kelgan?

Kotter: sakkiz xato va ularga mos sakkiz bosqich

Kotter maqolasida muvaffaqiyatsiz oʻzgarishlarda takrorlanadigan sakkiz xatoni sanadi. 1996 yilda chiqqan Leading Change kitobida esa ularga mos sakkiz bosqichni berdi. Jadvalda ikkalasi yonma-yon.

Bu roʻyxatning kuchi oddiyligida: yangi tizim joriy etilganda birinchi xato, yaʼni rahatlik, juda tez-tez uchraydi va koʻpincha hech kim uni xato deb hisoblamaydi. Masalan, omborchi kunlik hisobotni daftarda yuritadi va deyarli xato qilmaydi, shuning uchun yangi dastur unga faqat qoʻshimcha ish boʻlib tuyuladi. Bu gipotetik holat, lekin Kotterning birinchi bosqichi aynan shuning uchun bor: kompaniya oʻzgarish nega kerakligini odamlarga tushunarli dalil bilan koʻrsata olishi kerak.

Yana ikki xatoni oddiy misolda koʻraylik. Direktor yangi tizim haqida ishga tushirish kuni bir marta nutq soʻzladi va keyin bu mavzuga qaytmadi, deylik. Kotter shunga oʻxshash holatni vizyonni oʻn barobar kam eslatish deb ataydi. Boshqa misol: tizimning birinchi oyidagi tartibsizlik tugagach, rahbar «hammasi joyida» deb eʼlon qiladi, vaholanki eski jadvallar hali yuritilmoqda. Bu gʻalabani erta eʼlon qilishdir. Ikkala misol ham gipotetik, ammo ikkalasi yangi tizim loyihalarida tanish.

Kotter modeli tanqid ostida

Appelbaum va hamkasblari 2012 yilda sakkiz bosqichning har biri boʻyicha taxminan 15 yillik tadqiqotlarni koʻrib chiqdi va koʻp bosqichlar tadqiqotlarda tasdiqlanganini, lekin butun modelni sinagan rasmiy tadqiqot topilmaganini yozdi. Mualliflarning fikricha, modelning mashhurligi ilmiy kelishuvdan koʻra uning amaliy va oson qoʻllanadigan shaklidan kelib chiqqan. Modelga qarshi dalil ham topilmadi, shuning uchun uni qatʼiy qonun emas, amalga oshirish rejasi sifatida qoʻllash maqsadga muvofiq.

Bu xulosa amaliyotda ikki narsani anglatadi. Birinchidan, sakkiz bosqichni oddiy tekshiruv roʻyxati sifatida ishlatish mumkin: har bosqichda loyiha uchun savol berib chiqiladi. Ikkinchidan, ularni kitobdagi tartibda bajarish majburiy emas, chunki bunday talabni tasdiqlovchi tadqiqot yoʻq.

ADKAR: oʻzgarish har bir odamda alohida kechadi

Kotter butun kompaniya uchun yoʻl koʻrsatadi, ADKAR esa bitta xodimdan boshlaydi va Prosci kompaniyasi uni besh elementdan iborat deb tasvirlaydi.

1. Anglash: oʻzgarish nega kerakligini tushunish.
2. Xohlash: oʻzgarishda qatnashishni va uni qoʻllab-quvvatlashni tanlash.
3. Bilish: qanday oʻzgarish kerakligini va muvaffaqiyat nimani talab qilishini bilish.
4. Uddalash: yangi koʻnikma va xatti-harakatni amalda qoʻllash.
5. Mustahkamlash: yangi usulni saqlab qolish va orqaga qaytmaslik.

Prosci ADKARni individual oʻzgarish modeli deb ataydi va uni toʻliq metodologiya emas, undan bir qism deb hisoblaydi. Elementlar ketma-ket keladi, lekin bu toʻgʻri chiziq emas, chunki odamning ehtiyoji vaqt oʻtishi bilan oʻzgarishi mumkin. Asosiy qoida oddiy: har bir odam uchun birinchi bajarilmagan elementni topish va yordamni aynan shu yerga qaratish. Katta miqyosdagi oʻzgarishda ADKAR yetarli emas, Prosci uni homiylik, aloqa va umumiy tashkiliy tuzilma bilan birga ishlatishni aytadi.

Quyidagi jadval gipotetik hisob-kitob: omborda 20 xodim bor, har biridan besh savol soʻralgan va har kimning birinchi bajarilmagan elementi aniqlangan.

Natijaga qarang. Faqat toʻrt xodim, yaʼni 20 foiz, oʻzgarishni xohlamayapti. Oʻn bir xodim, yaʼni 55 foiz, nima qilish kerakligini bilmaydi yoki buni uddalay olmayapti. Agar rahbar umumiy «qarshilik bor» deb qaror qilsa, u koʻpchilikka kerakli yordamni, yaʼni oʻqitish va amaliy mashgʻulotni, bermay qoʻyadi.

Oxirgi element, mustahkamlash, koʻpincha unutiladi. Yangi tizim ishga tushgan, lekin eski jadvallar va daftarlar yonma-yon yuritilsa, xodim qulay yoʻlga qaytadi. Shu sababli mustahkamlash amalda aniq harakatlarga aylanadi: eski shakllarni olib tashlash, yangi tizimdagi maʼlumotni yagona manba deb eʼlon qilish, natijani muntazam koʻrsatish. Bu fikr tahririyat xulosasi, Prosci uni shu aniq shaklda aytmaydi.

Prosci Kotter modelini yuqoridan pastga yoʻnalgan tashkiliy oʻzgarish modeli deb tavsiflaydi, ADKARni esa individual oʻtishlarga asoslangan yondashuv deb koʻrsatadi. Bu raqobatchi tomonning tavsifi. Prosci modelni 1994 yilda 700 tashkilotni oʻrganib ishlab chiqilgan deb yozadi. Mustaqil tekshiruv topilmadi, shu sababli bu kompaniyaning oʻz daʼvosi sifatida qoladi.

Coch va French: «qarshilik» tushunchasi qayerdan keldi

Qarshilik haqidagi tasavvur 1948 yilga borib taqaladi. Lester Coch va John French Human Relations jurnalining birinchi jildida Harwood kompaniyasining Marion fabrikasidagi tajribani tasvirladi. Fabrikada ish usuli va ish haqi stavkasi oʻzgartirilgan edi.

Nazorat guruhida 18 dazmolchi bor edi va ularga oʻzgarish oddiy tartibda tushuntirildi: raqobat bosimi tufayli kerak, savol berishingiz mumkin. Tajriba guruhlarida ishchilar yangi ish usulini loyihalashda va stavkani belgilashda qatnashdi. 13 kishilik guruh vakillari orqali, kichik guruhlar esa bevosita ishtirok etdi.

Nazorat guruhi deyarli boshidanoq boshliqqa dushmanlik bildirdi, ishlab chiqarishni cheklab, stavka ustidan shikoyat qildi. Qirq kun ichida 18 kishidan 3 nafari, yaʼni 17 foizi ketdi. Keyinroq qolgan 13 dazmolchi qayta yigʻildi va bu safar toʻliq ishtirok sharoitida tez orada kerakli unumdorlikka chiqdi. Bu maqola «qarshilikni ishtirok orqali yengish mumkin» degan fikrning dalili sifatida eng koʻp keltiriladigan ishlardan biri.

Desmond va Wilson 2018 yilda bu tajribani qayta koʻrib chiqdi va koʻrsatdiki, tajribada kasaba uyushmasi deyarli qatnashmagan, faktlar esa ishchilarga menejerlar xohlagan tarzda taqdim etilgan. Maqolaning dastlabki variantida fabrikada kuchli kasaba uyushmasi borligi yozilgan, yakuniy variantdan bu jumla chiqarilgan, kasaba uyushmasi esa bir marta, mavqe bahsi munosabati bilan tilga olingan. Uyushma vakili tajribadan xabardor boʻlmaganini yozgan, Marrow esa buni ehtimoldan yiroq deb hisoblagan. Misol uchun, ishchilarga bir xil kiyimning bahosi bir yilda ikki barobar tushgani aytilgan, ammo isteʼmol bahosi indeksi 1946 yil iyunidan 1947 yil martigacha 17 foizga oshgan edi. Mualliflar bunday sharoitda bu misol ishchilarga tanlab berilgan deb hisoblaydi. Demak, ishchilarga qaror qabul qilish erkinligi berilgan, ammo qaror chegarasini baribir menejerlar belgilagan edi.

Dent va Goldberg 1999 yilda yana bir tomonni koʻrsatdi. Ularning yozishicha, Kurt Lewin «qarshilik»ni tizim tushunchasi sifatida ishlatgan, yaʼni menejerga ham, xodimga ham taʼsir qiladigan kuch deb. Keyingi mualliflar uni xodimning psixologik xususiyatiga aylantirib, xodimlarni rahbarlarga qarshi qoʻygan. Mualliflar bu atamani tashlab, oʻzgarish dinamikasini boshqacha tushuntirishni taklif qiladi.

Bu ikki tanqidning amaliy maʼnosi bor. Xodim eski usulda qolayotgan boʻlsa, ehtimol u shunchaki bilmaydi, vaqti yetmaydi yoki oʻzgarish uning ishini yomonlashtirayotgandir. «Qarshilik» deb belgilab qoʻyish bu savollarni berishga xalaqit beradi. Ishtirok esa koʻrinish uchun emas, haqiqiy boʻlishi kerak: xodimlar qaysi masalada qaror qabul qilishini oldindan bilishi lozim.

Uch yondashuv bir-birini toʻldiradi

Uchala manba turli darajada gapiradi. Kotter kompaniya darajasida savol beradi: oʻzgarishni kim boshlaydi, qanday tushuntiradi, qachon mustahkamlaydi. ADKAR har bir odam darajasida savol beradi: u hozir qayerda toʻxtab qolgan. Coch–French tajribasi va uning tanqidi esa uchinchi daraja haqida: qaror kimda qoladi va ishtirok qanchalik haqiqiy. Yangi tizim loyihasida uchala savolga javob topish kerak. Kompaniya sababni aytsa-yu, xodim nima qilishni bilmasa, yoki xodimlar ishtirok etsa-yu, qaror chegarasi yashirin qolsa, oʻzgarish yarim yoʻlda toʻxtaydi.

Yangi tizimga oʻtishda bundan nima kelib chiqadi

Quyidagilar manbalardan chiqarilgan tahririyat xulosasi. Ular natijani oldindan aytib bermaydi, lekin odatdagi xatolarni koʻrsatadi.

1. Oʻzgarish sababini umumiy gap bilan emas, kompaniyaning oʻz raqamlari bilan tushuntiring. Bu Kotterning birinchi bosqichi.
2. Qaysi qarorni xodimlarga topshirish mumkinligini oldindan ayting. Coch va French tajribasida ishtirok ish usulini loyihalash bilan cheklangan edi va chegarani menejerlar qoʻygan, shuning uchun xodimlarga ham nima oʻzgarmasligini ochiq aytgan maʼqul.
3. Har xodim uchun ADKARning besh savolini bering va birinchi bajarilmagan elementni yozing. Shundan keyingina oʻqitishni, tushuntirishni yoki rahbar bilan suhbatni tanlang, chunki bir xil choraning hammaga yordami tegmaydi.
4. Birinchi kichik natijani tez koʻrsating va uni hamma bilishini taʼminlang.
5. Gʻalabani juda erta eʼlon qilmang. Eski usul tizimdan butunlay chiqarilmaguncha, oʻzgarish tugamagan hisoblanadi.

Bu yerda ham chegara bor. ADKAR Prosci kompaniyasining oʻz modeli va uning samaradorligi haqidagi daʼvolar mustaqil tekshirilmagan. Kotter modelini butun holda sinagan tadqiqot yoʻq. Coch va French natijalari esa tanqid ostida, shuning uchun ularni qonun emas, bir kuzatuv sifatida oʻqish kerak.