ERP loyihalari kamdan-kam hollarda dasturdagi xato tufayli yiqiladi. Hershey 1999 yilda yangi tizim ishga tushgach savdoni va foydani yoʻqotdi, FoxMeyer esa 1996 yilda bankrot boʻldi. Davenport tizim kompaniyaga oʻz mantiqini olib kelishini yozgan, konsultantlar soʻrovida esa oʻnta asosiy xavfning birontasi ham dasturiy xato emas. Demak, tizim tanlashdan oldin maqsad, jarayon va qaror egasini aniqlash kerak.
1999 yil iyulida AQShdagi Hershey Foods kompaniyasi yangi buyurtma va hisob-kitob tizimini ishga tushirdi. Uch oydan keyin uchinchi chorak savdosi oldingi yilga nisbatan 12 foizga tushdi, kompaniya esa sababni oʻz hisobotida buyurtmalarni bajarishdagi muammolar hamda yangi biznes tizimlari va jarayonlari bilan bogʻliq qiyinchiliklar deb yozdi. Bu voqea ERP loyihalari qanday yiqilishini yaxshi koʻrsatadi. Quyida ikki kompaniya, bitta mashhur maqola va konsultantlar soʻrovi asosida sabablarni tartibga solamiz, soʻng har bir xavf uchun amaliy chorani koʻrib chiqamiz.
Hershey: yangi tizim ishga tushgach nima boʻldi
Hershey tizimni bosqichma-bosqich joriy qildi, buyurtma qabuli va hisob-kitob qismi esa 1999 yil iyulida ishga tushdi. Computerworld xabariga koʻra, tizim SAP R/3 dasturi ustiga qurilgan, unga Manugistics va Siebel dasturlari qoʻshilgan, loyiha 112 million dollarga tushgan. Moliyaviy oqibatlar quyidagi jadvalda.
| Koʻrsatkich | Avval | Keyin | Manba |
|---|---|---|---|
| Uchinchi chorak sof foydasi, million dollar | 107,5 | 87,6 | |
| Uchinchi chorak yalpi foyda marjasi, foiz | 42,0 | 40,6 | |
| Toʻrtinchi chorak savdosi, milliard dollar | 1,24 | 1,11 | |
| Toʻrtinchi chorak foydasi, million dollar | 110 | 98 |
Yalpi foyda marjasining pasayishini kompaniya yuk tashish va tarqatish xarajatlari oshgani bilan izohladi, bu xarajatlar yangi tizim va jarayonlardagi qiyinchiliklardan kelib chiqqan. Kompaniya yana bir narsani tan oldi. Toʻqqiz oy davomida zaxiralar 120,6 million dollarga oshgan, asosan tayyor mahsulot hisobiga, chunki savdo tushib ketgan edi. Omborda tovar yigʻilib turibdi, buyurtmachi esa kutayapti. Bunday manzara tizim bilan jarayon orasidagi uzilishni eslatadi, ammo hisobot sababni batafsil yozmagani uchun bu xulosani faqat taxmin deb qabul qilish kerak.
Hershey xizmat sifati yil oxirigacha yaxshilanishini kutgan edi. Lekin 2000 yil fevralida ham rahbariyat mijozlarga xizmat darajasi oldingi holatga hali toʻliq qaytmaganini aytdi. Muammo bir kechada hal boʻlmadi.
FoxMeyer: aybdor dasturmi yoki loyiha
FoxMeyer dori vositalarini ulgurji sotadigan AQSh kompaniyasi edi. U SAP R/3 tizimini 1993 yilda joriy qila boshladi va 1996 yilda bankrot boʻldi. Bankrotlik ishi boʻyicha ishonchli boshqaruvchi 1998 yil avgustida SAP Americaga qarshi arbitraj boshlab, 500 million dollar tovon talab qildi, xuddi shuncha summa maslahat kompaniyasidan va buxgalterlardan ham talab qilindi. SAP daʼvoni asossiz deb atadi va shartnoma boʻyicha barcha majburiyatlarni bajarganini bildirdi.
Davenport 1998 yilgi maqolasida FoxMeyer misolini aynan shunday keltiradi: kompaniya tizim uni bankrotlikka olib borganini daʼvo qiladi. Daʼvo esa isbot emas. Texas universitetidan Judy Scott 1999 yilda savolni ochiq qoʻydi: FoxMeyerning yiqilishi ERPning muvaffaqiyatsizligimi? U loyihani dasturiy xavflar modeli va xavf koʻrinib tursa ham loyihani davom ettirish modeli asosida oʻrganib chiqdi.
Scott keyinroq Iris Vessey bilan birga ikki kompaniyani yonma-yon qoʻydi. Dow Corning loyihani 1995 yilda boshlaganda 2,5 milliard dollarlik kremniy mahsulotlari ishlab chiqaruvchisi edi. U ham, FoxMeyer ham SAP R/3 oʻrnatgan, biri omon qoldi, ikkinchisi yiqildi. Mualliflar ERP joriy etish xavflari modelini tuzib, uni ikkala holatda sinadi. Dastur bir xil boʻlib, natija boshqacha chiqsa, farqni dasturdan tashqarida izlash mantiqan toʻgʻri.
Davenport: tizim oʻz mantigʻini olib keladi
Harvard Business Review jurnalining 1998 yil iyul–avgust sonidagi maqola ogohlantiradi: ehtiyotsiz yondashilsa, axborotni birlashtirish orzusi dahshatga aylanishi mumkin. Davenportning asosiy fikri oddiy. ERP tayyor paket, yaʼni kompaniyaning oʻz ehtiyojiga qarab yozilmagan, shu sababli u strategiya, tashkiliy tuzilma va madaniyatga oʻz mantigʻini kiritadi.
Masalan, savdo kompaniyasida menejerlar mijozga telefon orqali ogʻzaki chegirma beradi. Yangi tizim esa har bir chegirmani rahbar tasdigʻidan oʻtkazishni talab qiladi. Bu gipotetik misol, lekin mohiyati aniq. Uch yoʻl bor: tizim mantigʻiga moslashish, tizimni moslashtirish yoki chegirma qoidasini qayta oʻylash. Davenport bu tanlovni texnologlarga qoldirmaslikni maslahat beradi, chunki tizim talabi bilan biznes talabi oʻrtasida hakamlik qila oladigan odam umumiy rahbar boʻlishi kerak.
Konsultantlar nimani xavf deb biladi
Gdansk universiteti tadqiqotchisi Przemysław Lech 2016 yilda ERP loyihalaridagi xavflarni joriy etuvchi konsultantlar nigohidan oʻrgandi. Xavflar reytingi uning 2012 yildagi soʻrovidan olingan: 14 konsultant, 174 loyiha. Natijada oʻnta asosiy xavf aniqlandi. Quyida ular tahririyat guruhlari bilan berilgan.
| № | Xavf | Kimning zimmasida |
|---|---|---|
| 1 | Maqsad, hajm va talablarning noaniqligi yoki oʻzgarib turishi | Maqsad |
| 2 | Aloqa muammolari | Loyihani yuritish |
| 3 | Mijoz jamoasining loyihaga yetarlicha berilmagani | Mijoz jamoasi |
| 4 | Loyihani yomon boshqarish | Loyihani yuritish |
| 5 | Oʻzgarishni boshqarish tartibining yoʻqligi | Oʻzgarish |
| 6 | Rejalash va muddatni baholashdagi xato | Loyihani yuritish |
| 7 | Mijoz jamoasining bilimi yetarli emas | Mijoz jamoasi |
| 8 | Konsultantlarning ish yuki oshib ketgani | Resurs |
| 9 | Resurs yoki konsultant yetishmasligi | Resurs |
| 10 | Mijoz jamoasida qaror qilish qobiliyatining yoʻqligi | Mijoz jamoasi |
Roʻyxatda dasturdagi xato yoʻq. Roʻyxat boshida maqsad va talablar turadi, mijoz jamoasining vaqti, bilimi va qaror huquqi esa uch alohida band boʻlib kirgan. Boshqacha aytganda, oʻn xavfning birontasi ham dasturdagi nuqson emas, hammasi odamlar, rejalar va qarorlarga borib taqaladi. Bu Davenport gʻoyasiga mos keladi: asosiy ish tizim tashqarisida boshlanadi.
Xavflarning ildizi va konsultantlar taklif qilgan chora
Lech roʻyxat bilan cheklanmadi. U toʻrt tajribali konsultant bilan yuzma-yuz suhbat oʻtkazdi, ular jami 52 ta joriy etish loyihasida ishlagan, tajribasi esa 5 yildan 15 yilgacha. Yana oltita loyihani muallifning oʻzi kuzatdi. Shu asosda har bir xavfning sababi va choralari yozildi.
Birinchi xavf, noaniq maqsad va hajm, koʻpincha loyiha boshida paydo boʻladi. Mijoz jamoasi band, tizim bilimi yetarli emas, talablar esa aynan ish jarayoni tizim dizayniga aylanayotgan paytda oʻzgaradi. Hajm «boʻlsa yaxshi» degan talablar hisobiga ham kengayadi, chunki ular koʻpincha ayrim xodimning odatiga moslash uchun qoʻshiladi. Konsultantlar tanlov bosqichida hajmni aniq belgilashni, mijoz jamoasini dizaynga erta jalb qilishni va moslashtirishni cheklashni tavsiya qiladi. Muhim boʻlmagan joylarda ish tartibini tizimga qarab oʻzgartirish ham mumkin. Har bir yangi talabni xarajati, vaqti va keyingi qoʻllab-quvvatlash yuki bilan tortib koʻrish kerak.
Aloqa muammolari oddiy sabablardan chiqadi. Mijozda savolga javob beradigan aniq odam yoʻq, turli boʻlimlar bir-biriga zid talab beradi, vazifaning egasi ham, muddati ham yozilmagan. Chora ham sodda: har funksional soha uchun bitta masʼul xodim, har hafta holat yigʻilishi va kamida ikki haftada bir integratsiya yigʻilishi. Har yigʻilishdan keyin hujjat qoladi, unda vazifa, masʼul va muddat koʻrsatiladi.
Mijoz jamoasining yetarlicha berilmasligi haqida konsultantlar sababni toʻliq aniqlay olmagan, chunki ular tashqaridan qaragan. Faqat shuni aytganlar: eng bilimdor xodimlar odatda eng band boʻladi. Taklif shunday: asosiy foydalanuvchilarni shu soha mutaxassislaridan tanlash va ularning ish vaqtining kamida yarmini dizayn va sinov davrida loyihaga ajratish. Band xodim oʻrniga uch yoʻl bor: qoʻshimcha ish uchun ragʻbatlantirish, kamroq tajribali, lekin boʻsh xodimni mutaxassisga ulab qoʻyish yoki kundalik ishni vaqtinchalik xodimga topshirish.
Oʻzgarishni boshqarish yetishmasligi vaqt bosimidan tugʻiladi. Konsultantlar «oʻt oʻchirish» holatini tasvirlaydi: oʻzgarish hujjatsiz va sinovsiz kiritiladi, boshqa funksiyalarga taʼsiri esa unutiladi. Ularning chorasi: byudjet va muddatga tuzatish kiritilmagan hajm oʻzgarishini rad etish, har oʻzgarishni yozib borish va sinash. Qaror huquqi borasida esa asosiy foydalanuvchilarga jarayon va dizayn boʻyicha vakolat berish yoki ularni vakolat egasiga tez yetkazish taklif qilinadi. Kuchli loyiha rahbari ziddiyatli talablar boʻyicha qaror chiqaradi, hal boʻlmagan masalalar boshqaruv qoʻmitasiga boradi.
Bu choralarning birontasi dasturni almashtirishni taklif qilmaydi. Hammasi loyihani yuritish tartibi, jamoa vaqti va qaror egasi haqida.
Sotuvchi vaʼdasi ham sinovdan oʻtishi kerak
«Muammo dasturda emas» degan xulosa har holatga mos kelmaydi. FoxMeyer ishida ishonchli boshqaruvchi SAP America joriy etish jarayonida dastur imkoniyatlari haqida notoʻgʻri ishontirish bergan, deb ayblaydi. SAP buni rad etadi. Kim haq ekanini bu maqola hal qilmaydi, lekin bahsning oʻzi amaliy fikrni beradi: sotuvchining vaʼdasi qogʻozda emas, sizning maʼlumotlaringizda tekshirilishi kerak.
Tahririyat nuqtai nazaridan bu quyidagicha koʻrinadi. Eng murakkab va eng koʻp takrorlanadigan ish jarayonini tanlang va uni kunlik buyurtmalar hajmi hamda real maʼlumotlar bilan sinovdan oʻtkazing. Faqat shundan keyin yirik qarorga oʻting. Sinovdan oʻtmagan vaʼda xavf boʻlib qoladi.
Amalda nima qilish mumkin
Quyidagi qadamlar yuqoridagi manbalardan chiqarilgan tahririyat xulosasi. Ular muvaffaqiyatni oldindan aytib bermaydi, lekin maʼlum xavflarni boshidan koʻrsatadi.
- Tizim tanlashdan oldin oʻntagacha asosiy jarayonni hozir qanday ishlayotgan boʻlsa, shunday yozib chiqing.
- Har jarayon uchun uch yoʻldan birini oldindan belgilang: tizimga moslashamiz, tizimni moslaymiz yoki qoidani oʻzgartiramiz.
- Loyihada oxirgi gapni aytadigan rahbarni nomi bilan belgilang va uning vaqtini ajrating.
- Ishga tushirishdan oldin orqaga qaytish rejasi tuzing. Masalan, buyurtmalarni vaqtincha eski usulda qabul qilishni davom ettirish.
- Birinchi kunlardan buyurtmani bajarish muddatini, kechikkan buyurtmalar sonini va ombor qoldigʻini kuzating. Hershey hisobotida yoʻqotishlar aynan shu uchta joyda koʻrindi.
Chegarani ham aytish kerak. FoxMeyer ishida sudning yakuniy qarori bu maqolada yoʻq, tomonlarning daʼvolari faqat daʼvo sifatida keltirildi. Hershey misolida esa hisobot kompaniyaning oʻz izohi, mustaqil tekshiruv emas. Shuning uchun har bir yiqilish hikoyasini oʻqiganda uch savolni berish foydali: bu daʼvomi yoki aniqlangan faktmi, kim aytmoqda va ikkinchi tomon nima deydi.
ERP loyihasi dastur bilan emas, kompaniyaning ishlash usuli bilan sinaladi. Dastur tayyor boʻlsa ham, maqsad noaniq, jarayon yozilmagan va qaror egasi yoʻq boʻlsa, loyiha yiqilishi mumkin. Oʻzingizdan soʻrang: biz yangi tizimdan nimani aniq oʻzgartirmoqchimiz va buni kim hal qiladi?
Asosiy atamalar
- ERP tizimi
- Kompaniyaning moliya, ombor, savdo va xarid kabi ishlarini bitta umumiy dasturda yuritish tizimi.
- Joriy etish
- Tizimni sotib olishdan boshlab, uni sozlash, xodimlarni oʻrgatish va kundalik ishga tushirishgacha boʻlgan butun yoʻl.
- Biznes jarayon
- Ishning bir tartibda bajariladigan bosqichlari. Masalan, buyurtma olishdan mahsulotni yetkazishgacha.
- Konsultant
- Tizimni sozlashda yordam beruvchi tashqi mutaxassis yoki kompaniya.
- Xavf omili
- Loyihaning muvaffaqiyatsiz tugash ehtimolini oshiradigan holat.
- Bankrotlik
- Kompaniya qarzlarini toʻlay olmay qolgani sud tomonidan tan olinishi.
- Arbitraj
- Tomonlar nizoni davlat sudidan tashqarida, hakamlar orqali hal qilishi.
- Yalpi foyda marjasi
- Savdodan tushgan pulning mahsulotning oʻziga ketgan xarajatdan keyin qolgan ulushi.
- Tayyor mahsulot zaxirasi
- Omborda sotilishini kutib turgan tayyor tovarlar miqdori.
- Qaror vakolati
- Loyiha masalalarida oxirgi gapni aytish huquqi. Bu huquq kimdadir boʻlmasa, savollar javobsiz qoladi.
Manbalar
Maqola quyidagi manbalarga tayanadi:
- Thomas H. Davenport. Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, 76(4), 1998 yil iyul–avgust, 121–131-betlar. https://hbr.org/1998/07/putting-the-enterprise-into-the-enterprise-system (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- Judy E. Scott, Iris Vessey. Managing Risks in Enterprise Systems Implementations. Communications of the ACM, 45(4), 2002, 74–81-betlar. DOI: 10.1145/505248.505249. https://doi.org/10.1145/505248.505249 (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- Judy Scott. The FoxMeyer Drugs' Bankruptcy: Was it a Failure of ERP? AMCIS 1999 Proceedings, maqola 80. Association for Information Systems, 1999. https://aisel.aisnet.org/amcis1999/80/ (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- SAP AG. Form 6-K va 1998 yil 27 avgustdagi matbuot xabari (Exhibit 99.1). AQSh Qimmatli qogʻozlar va birja komissiyasi, 1998 yil 4 sentyabrda topshirilgan. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1000184/000089322098001449/0000893220-98-001449.txt (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- Hershey Foods Corporation. Form 10-Q, 1999 yil 3 oktyabrda tugagan chorak uchun. AQSh Qimmatli qogʻozlar va birja komissiyasi, 1999 yil 12 noyabrda topshirilgan. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/0000047111/000004711199000081/0000047111-99-000081.txt (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- Przemysław Lech. Causes and remedies for the dominant risk factors in Enterprise System implementation projects: the consultants' perspective. SpringerPlus, 5, 238, 2016. DOI: 10.1186/s40064-016-1862-9. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4771661/ (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)
- Craig Stedman. IT woes contribute to Hershey sales, profits decline. Computerworld, 2000 yil 2 fevral. Sanoat gazetasi, ikkilamchi manba. https://www.computerworld.com/article/1377294/it-woes-contribute-to-hershey-sales-profits-decline.html (koʻrilgan: 23-oktabr, 2026)