1990 yilda Michael Hammer kompaniyalarga oddiy fikr aytdi: eski ishni kompyuterga koʻchirish yetmaydi. Avval ish nega shunday qilinayotganini soʻrab, keyin uni qaytadan loyihalash kerak. Ford kreditor qarzlar boʻlimida bu yoʻl xodimlar sonini 75 foizga kamaytirgan. Keyinroq bu gʻoya koʻp joyda xodimlarni qisqartirishga aylanib, tanqid qilingan.
1980-yillar boshida Ford Shimoliy Amerikada kreditor qarzlar boʻlimida 500 dan ortiq kishi ishlardi. Bu boʻlim yetkazib beruvchilarga toʻlovlarni yuritadi. Rahbariyat jarayonni tartibga solib, yangi kompyuter tizimi oʻrnatib, xodimlar sonini taxminan 20 foizga qisqartirmoqchi edi, lekin keyin Mazdaning shu boʻlimiga qarashdi va u yerda jami 5 kishi ishlayotganini koʻrishdi. Mazdaning kichikligini hisobga olgandan keyin ham Ford oʻz boʻlimini kerakligidan besh baravar katta deb baholashga majbur boʻldi.
Bu voqeani Michael Hammer 1990 yil iyul–avgust sonida Harvard Business Review jurnalida bayon qilgan. Maqolaning sarlavhasi koʻp yillar eslanadi: «Ishni qayta loyihalash: avtomatlashtirma, yoʻq qil». Keyingi boʻlimlarda uning asosiy gʻoyasi, Ford misoli, shu yilgi qardosh maqola va keyingi tanqid koʻrib chiqiladi.
Asosiy daʼvo: tezlashtirish yetmaydi
Hammerning asosiy fikri oddiy: kompyuter eski ishni tezlashtiradi, lekin uni tuzatmaydi. U shunday yozadi: kompaniyalar axborot texnologiyasiga katta mablagʻ sarflagan, natija esa kutilganidan past. Sabab shuki, texnologiya eski ish usullarini mexanizatsiya qilish uchun ishlatilgan, jarayonning oʻzi esa joyida qolgan va kompyuter uni faqat tezlashtirgan.
Ish joylari, ish oqimi va nazorat usullarining koʻpi kompyuterdan oldin, boshqa raqobat sharoitida shakllangan va samaradorlik hamda nazoratga moslangan, bugun esa tezlik va xizmat sifati kerak. Hammerning taklifi qisqa: «sigʻir yoʻllarini asfaltlashni» toʻxtatish. Yaʼni eski jarayonni dasturga joylash oʻrniga uni yoʻq qilib, noldan boshlash.
Muallifning yana bir kuzatuvi: har bir kompaniya yozilmagan koʻp qoidaga tayanib ishlaydi. Masalan, «kredit qarorlarini kredit boʻlimi qabul qiladi» yoki «formalar toʻliq va tartib bilan toʻldirilishi shart». Qayta loyihalash shu qoidalarni topishdan boshlanadi: ayrimlari rad etiladi, ularning oʻrniga ish haqiqatan talab qiladigan yangi qoidalar yaratiladi.
Samarasiz jarayonni kim loyihalagan?
Hammerga koʻra, koʻpchilik jarayon umuman loyihalanmagan, u shunchaki yuzaga kelgan. Kompaniya asoschisi bir kuni ishga vaqti yetmasligini sezib, uni Smitga topshiradi va Smit improvizatsiya qiladi. Vaqt oʻtadi, biznes oʻsadi, Smit yordamga butun oilasini oladi. Har kuni yangi istisno chiqadi va xodimlar unga moslashadi, tez tuzatishlar yigʻilib qolaveradi, shu majmua esa, hech kim uni oʻylab chiqmagan holda, avloddan avlodga oʻtib boraveradi.
Loyihalangan jarayonlarning koʻpi esa 1950-yillarda shakllangan. Maqsad oʻsishni jilovlash edi, xuddi yozuv mashinkasi klaviaturasi tez yozuvchi tugmalarni tiqib qoʻymasin deb ataylab sekinlashtirilgani kabi. Bu jarayonlarning aksari kompyuter va aloqa vositalaridan oldin paydo boʻlgan va axborot tanqisligiga moslangan. Axborot koʻpaygan, lekin shu moslamalar saqlanib qolgan va endi dasturlarga koʻchirilgan.
Ford: avval qoida oʻzgardi, keyin tizim
Fordda hal qiluvchi oʻzgarish dastur emas, qoida boʻldi. Kreditor qarzlar boʻlimi uchta hujjatni solishtirardi: xarid buyurtmasi, tovarni qabul qilish hujjati va yetkazib beruvchining hisob-fakturasi. Vaqtning koʻp qismi uchalasi oʻzaro mos kelmagan holatlarni tekshirishga ketardi. Xodimlarni nomuvofiqlikni tezroq tekshirishga oʻrgatish mumkin edi, ammo Ford boshqacha yoʻl tanladi: nomuvofiqlikning oʻzini yoʻq qildi.
Yangi tartibda xarid boʻlimi buyurtmani onlayn bazaga kiritadi va hech kimga nusxa yubormaydi. Tovar kelganda qabul qiluvchi bazadan tegishli buyurtmani qidiradi. Topilsa, tovarni qabul qilib, operatsiyani kompyuterga kiritadi, topilmasa tovarni oddiygina qaytarib yuboradi. Eski usulda toʻlovdan oldin uchta hujjat orasida 14 ta maʼlumot elementi solishtirilardi, yangi usulda esa faqat uchtasi: detal raqami, oʻlchov birligi va yetkazib beruvchi kodi. Hisob-faktura umuman soʻralmadi.
Eski qoida «hisob-faktura kelganda toʻlaymiz» edi: uni hech kim yozib qoʻymagan, lekin butun jarayon shunga qurilgan edi. Yangi qoida esa shunday: «tovar kelganda toʻlaymiz». Hammerning yozishicha, yangi tartib joriy etilgan joyda xodimlar soni 75 foizga kamaygan, oddiy dasturiy yaxshilash esa 20 foiz berar edi.
Yana bir saboq bor: faqat kreditor qarzlar boʻlimini qayta loyihalash befoyda chiqdi. Toʻgʻri obyekt xarid, qabul va toʻlovni birlashtirgan «tovar olish jarayoni» boʻlib chiqdi. Bitta boʻlimni avtomatlashtirish masalaning faqat bir qismini hal qiladi, qolgani esa boʻlimlar chegarasida, hujjatlar bir-biriga uzatiladigan joyda qoladi.
| Jihat | Eskini tezlashtirish | Qayta loyihalash (Ford) |
|---|---|---|
| Savol | Nomuvofiqlikni qanday tezroq tekshiramiz? | Nomuvofiqlik nega paydo boʻladi va uni yoʻq qilib boʻladimi? |
| Solishtiriladigan maʼlumot | 14 ta element, uchta hujjat | 3 ta element, buyurtma va qabul yozuvi |
| Hisob-faktura | Asosiy hujjat | Umuman soʻralmaydi |
| Natija: xodimlar soni | Taxminan 20 foiz kamayish | 75 foiz kamayish |
Ikkinchi misol sugʻurta sohasidan. Mutual Benefit Life sugʻurta arizasini 30 gacha qadam, 5 boʻlim va 19 kishi orqali oʻtkazardi. Eng yaxshi holatda bu 24 soat olardi, odatda 5–25 kun, vaqtning asosiy qismi esa axborotni boʻlimdan boʻlimga uzatishga ketardi. Kompaniya har bir arizani boshidan oxirigacha bitta ish yurituvchiga topshirdi, bu ish yurituvchi esa ekspert tizimi va umumiy bazalar yordamida butun jarayonni oʻzi yuritdi. Natijada ariza eng tez holatda 4 soatda, oʻrtacha 2–5 kunda tugay boshladi va 100 ta hududiy lavozim qisqardi.
Yetti tamoyil
Hammer qayta loyihalash uchun yetti tamoyil sanaydi va ularni bir nechta kompaniya amalda qoʻllagan usullardan chiqargan. Shuning uchun ular nazariy fikr emas, amaliy yoʻriqnoma sifatida yozilgan.
- Ishni vazifa boʻyicha emas, natija boʻyicha tashkil qiling: butun jarayonni bitta kishi bajarsin.
- Jarayon natijasidan foydalanuvchi jarayonni oʻzi bajarsin.
- Axborotni qayta ishlashni uni hosil qiladigan ishga qoʻshing.
- Turli joyda turgan resurslarga bitta markazdagidek munosabatda boʻling.
- Parallel ishlarni oxirida emas, jarayon davomida bogʻlang.
- Qaror nuqtasini ish bajariladigan joyga qoʻying va nazoratni jarayonga kiriting.
- Axborotni bir marta va manbada yigʻing.
Yettalasi aslida bitta fikrga qaytadi: texnologiya odamni jarayonning kichik boʻlagiga bogʻlab qoʻymasligi, balki butun natijani bir joyga yigʻishi kerak. Mutual Benefit Life shu yoʻl bilan ketdi, Ford ham.
Jarayon oʻzgarsa, boshqa hamma narsa ham oʻzgaradi
Hammer qayta loyihalashning arzon emasligini yashirmaydi. Fordda qabul qiluvchi xodim endi kompyuter terminalida ishlashi va tovarni qabul qilish yoki qilmaslik haqida oʻzi qaror chiqarishi kerak edi. Xarid agentlari buyurtmaga toʻlov manzilini toʻgʻri kiritishga masʼul boʻldi. Yetkazib beruvchi esa «raqib» emas, umumiy jarayon ishtirokchisiga aylandi.
Mutual Benefit Lifeda baholash tizimi ish yurituvchi lavozimiga mos kelmadi: unda katta masʼuliyat bor, lekin boʻysunuvchi yoʻq. Kompaniya yangi lavozim uchun baholash va mukofotlash qoidalarini, karyera yoʻllarini, yollash va oʻqitish tartibini qayta yozishga majbur boʻldi. Hammer shundan xulosa qiladi: bunday oʻzgarish rahbariyatdan qatʼiy, uzoq muddatli qoʻllab-quvvatlashni talab qiladi.
Davenport va Short: yoz oʻrtasidagi ikkinchi maqola
Xuddi shu yozda yana bir maqola chiqdi. MIT Sloan Management Review jurnali Thomas Davenport va James Short maqolasini chop etdi. Mualliflarning fikricha, axborot texnologiyasi va jarayonni qayta loyihalash tabiiy hamkor: sanoat muhandislari ikkalasini ham qadrlagan, lekin ularni kamdan-kam birlashtirgan.
Mualliflar 19 kompaniyani oʻrgandi, shundan beshtasini batafsil keys sifatida koʻrdi va texnologiya yordamida jarayonni qayta loyihalashning besh qadamli umumiy yondashuvini taklif qildi. Maqolada jarayon turlari tasnifi va har turda texnologiya oʻynaydigan asosiy rol ham berilgan.
Maqola yana bir dadil taxmin qiladi: texnologiya va jarayonni qayta loyihalash tashkilotlarni Teylorning ilmiy boshqaruvi kabi oʻzgartirishi mumkin. Demak, Hammer yolgʻiz emas edi. Gʻoya 1990 yilda bir vaqtda ikki jurnalda paydo boʻlgan.
«Qayta loyihalash» qisqartirishga aylanganda
Qayta loyihalash tez orada xodimlarni qisqartirish bilan bogʻlanib qoldi. Hammer 1990 yildayoq ogohlantirgan edi: qayta loyihalashni ehtiyotkorlik bilan, mayda qadamlar bilan rejalab boʻlmaydi, bu «hammasi yoki hech narsa» taklifi, natijasi esa noaniq. Shu bilan birga uning oʻz misollari xodimlar soni bilan oʻlchangan edi: Fordda 75 foiz, Mutual Benefit Lifeda 100 ta lavozim.
Keyingi yillarda bu aloqa kuchaydi. strategy+business jurnalidagi 2000 yilgi sharhga koʻra, 1995 yilda Hammer Wall Street Journal intervyusida xato qilganini tan oldi, Champy Across the Board jurnalida uzr soʻradi, Davenport esa Fast Company jurnalida iqror maqolasi chop etdi. Uchalasi ham oʻzgarishlar gʻalayonida odamlarni unutganini aytgan. Davenport, Prusak va Wilson 2003 yilda Hammerning intervyusini 1996 yil oxiriga bogʻlaydi, demak, yil ikki manbada turlicha: 1995 yoki 1996.
Muvaffaqiyatsizlik haqida ham raqam yuradi. 1990-yillar boshidagi tadqiqotlar qayta loyihalash tashabbuslarining 70 foizi yoki undan koʻpi vaziyatni yomonlashtirganini koʻrsatgan deyiladi. Sharh bu tadqiqotlarni nomlamaydi, shuning uchun raqamni tekshirilgan statistika emas, bahsli taxmin deb olgan maʼqul.
Davenport va hamkasblari qisqartirish bilan bogʻliqlikni boshqacha izohlaydi. Ularga koʻra, atamani koʻpincha rahbarlar va ularning aloqa xizmatlari xodimlarni qisqartirishni oqlash uchun ishlatgan, masalan Pacific Bell 1995 yilda ayrim xodimlarga endi «qayta loyihalash tufayli» ehtiyoj qolmaganini eʼlon qildi. Ularning yozishicha, asl adabiyot xodimlarni qisqartirishni hech qachon asosiy urgʻu qilmagan. Tahririyat bu ikki fikrni birga ushlab turadi: gʻoyaning oʻzi qisqartirishga qurilmagan, lekin birinchi misollar shu oʻlchov bilan berilgan.
Amalda nima qilish mumkin
Hammerning eng amaliy gʻoyasi uchta savoldan iborat.
- Har bir qadam nima uchun kerak?
- U nazorat vositasimi yoki qaror nuqtasimi?
- Agar rahbar faqat belgilangan miqdordan yuqori talabnomalarni koʻrsa nima boʻladi, umuman koʻrmasa-chi?
Muallif shu yerda sugʻurta kompaniyasi misolini keltiradi: hududiy boʻlimlar yillar davomida bosh ofisga hisobotlar yuborib kelgan, joylardagi xodimlar esa bu hisobotlar shunchaki arxivga qoʻyilishini va hech qachon ishlatilmasligini bilmagan. Bunday hisobotni avtomatlashtirish bekor ishni tezlashtirish demakdir.
Tahririyat xulosasi sifatida uch amaliy qadamni ajratish mumkin.
- Jarayondagi yozilmagan qoidalarni sanab chiqing.
- Har bir qadamning maqsadini soʻrang va maqsadga xizmat qilmaydigan qadamni olib tashlang.
- Jarayon chegarasini bitta boʻlimdan butun oqimga kengaytiring: Ford misolida obyekt kreditor qarzlar emas, tovar olish jarayoni edi.
Kichik kompaniyada bu radikal qayta qurish emas, balki bir varaq qogʻozga yozilgan jarayon va har qadam yoniga qoʻyilgan «nima uchun?» boʻlishi mumkin. Hammerning oʻzi ochiq savol qoldirgan: hech kim qayta loyihalashni xohlamaydi, chunki u odamlar odatlangan hamma narsaga tegadi. Sizning jarayoningizda qaysi qoidaning sababini hech kim ayta olmaydi, ammo hamma unga amal qiladi?
Hammerning asosiy fikri shu: eski ishni kompyuterga koʻchirishdan oldin uning nima uchun kerakligini soʻrash lozim. Ford misolida oʻzgargan narsa dastur emas, qoidaning oʻzi edi. Keyingi tajriba esa bu gʻoyani xodimlarni qisqartirish bilan aralashtirib yuborish xavfini koʻrsatdi.
Asosiy atamalar
- Qayta loyihalash
- Ishni noldan, kerakli natija nuqtai nazaridan qaytadan oʻylab chiqish. Eskisini tuzatish emas.
- Avtomatlashtirish
- Ishni odam oʻrniga dastur yoki mashina bajarishi.
- Jarayon
- Muayyan natijaga olib keladigan ketma-ket ishlar zanjiri.
- Yozilmagan qoida
- Hech qayerda yozilmagan, lekin hamma amal qiladigan odat yoki shart.
- Kreditor qarzlar boʻlimi
- Kompaniyaning yetkazib beruvchilarga qarzlarini hisoblab, toʻlovlarni amalga oshiradigan boʻlimi.
- Hisob-faktura
- Sotuvchi xaridorga yuboradigan hujjat: nima va qancha sotilgani, qancha toʻlash kerakligi yozilgan.
- Ish yurituvchi
- Bitta arizani boshidan oxirigacha olib boradigan xodim. Inglizcha nomi case manager.
- Ekspert tizimi
- Mutaxassis bilimini qoidalar shaklida saqlaydigan va maslahat beradigan dastur.
- Nazorat vositasi
- Xatoni yoki notoʻgʻri harakatni oldini olish uchun qoʻyilgan tekshiruv qadami.
- Ilmiy boshqaruv
- Teylor nomi bilan bogʻliq boshqaruv gʻoyasi: ishni oʻlchab, qadamlarga ajratib, aniq tartibga solish.
Manbalar
Maqola quyidagi manbalarga tayanadi:
- M. Hammer. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate. Harvard Business Review, 1990, July–August (reprint 90406). Maqola sahifasi va qayta nashr PDF si oʻqildi. https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate (koʻrilgan: 15-oktabr, 2026)
- T. H. Davenport, J. E. Short. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. MIT Sloan Management Review, 1990, 31(4), yoz soni (15.07.1990). Faqat annotatsiya oʻqildi. https://sloanreview.mit.edu/article/the-new-industrial-engineering-information-technology-and-business-process-redesign/ (koʻrilgan: 15-oktabr, 2026)
- A. Kleiner. Revisiting Reengineering. strategy+business, 2000, 20-son (3-chorak). Jurnalning oʻz maqolasi; tadqiqotlar nomlanmagan. https://strategy-business.com/article/19570 (koʻrilgan: 15-oktabr, 2026)
- T. H. Davenport, L. Prusak, H. J. Wilson. Reengineering Revisited. Computerworld, 2003-06-23. https://www.computerworld.com/article/1726087/reengineering-revisited.html (koʻrilgan: 15-oktabr, 2026)