Yigʻilishlarni oʻrganadigan alohida ilmiy yoʻnalish bor. U yigʻilishdan oldin, uning paytida va keyin nima ishlashini tekshiradi. Tadqiqotlarga koʻra, kun tartibi, toʻgʻri qatnashchilar, oʻz vaqtida boshlash, bayonnoma va fikr soʻrash yigʻilishni yaxshilaydi. Koʻp raqamlar soʻrovnomalarga tayanadi, shuning uchun ularni ehtiyotkorlik bilan oʻqish kerak.
Yigʻilishlar haqidagi eng mashhur raqamlar ham aniq emas. Meeting science sharhida yozilishicha, AQShda kuniga 11 milliondan 55 milliongacha yigʻilish oʻtadi, yaʼni baholar besh baravarga farq qiladi. Shu farqning oʻzi sohaning yoshligini koʻrsatadi.
Maqola yigʻilishlarning oʻzini ilmiy tekshirgan ishlarni koʻrib chiqadi. Asosiy tayanch: Steven Rogelbergning 2019 yilda Oxford University Press chiqargan 192 betlik kitobi, uning hammualliflar bilan yozgan sharhi va bir nechta alohida tadqiqot.
Yigʻilish fani: yoshi kichik, savollari aniq
Meeting science yigʻilishdan oldin, uning paytida va keyin nima boʻlishini hamda natijalarni tizimli oʻrganadi. Soha 1986 va 1994 yillardagi ishlardan boshlangan: Schwartzman yigʻilishni boshqa mavzularni oʻrganish vositasi emas, oʻzi alohida tadqiqot obʼekti deb koʻrgan. 2015 yilda Allen, Lehmann-Willenbrock va Rogelberg tahririda Cambridge universiteti nashriyoti shu sohaga bagʻishlangan qoʻllanma chiqardi, uning kirish bobi sohaning nima ekanini, qanchalik yoshligini va jamoa fanidan nimasi bilan farq qilishini tushuntiradi.
Dastlabki tadqiqotchilar yigʻilishni oldindan rejalashtirilgan, ish bilan bogʻliq, kamida ikki kishilik uchrashuv deb tushungan. Keyingi ishlar bu taʼrifni kengaytirdi: yigʻilish oldindan kelishilmagan boʻlishi mumkin, ammo suhbat oddiy ish gapidan koʻra tuzilmali boʻlishi kerak. Sharh mualliflari yana bir kuzatuvni qoʻshadi: rahbarlar uchun yigʻilishni yaxshilash boʻyicha yuzdan ortiq amaliy nashr bor, lekin ular koʻpincha ilmiy natijalarni hisobga olmaydi.
Jadvalda yigʻilishlarning asosiy toʻrt maqsadi berilgan.
| Maqsad | Mohiyati |
|---|---|
| Axborot almashish | Axborot tarqatiladi, ammo unga munosabat bildirish shart emas |
| Muammo yechish va qaror qabul qilish | Qatnashchilar yangi yoki gʻayrioddiy masalani koʻrib, qarorga keladi |
| Strategiya ishlab chiqish va joriy etish | Rahbarlar yoʻnalishni belgilaydi va uni amalga oshirish yoʻlini muhokama qiladi |
| Natijani tahlil qilish | Voqeadan keyin jamoa nima kutilgani, nima boʻlgani va nimani yaxshilash mumkinligini koʻradi |
Yigʻilish nima uchun qimmatga tushadi
Sharhdagi taxminlarga koʻra, xodim haftasiga oʻrtacha olti soat, rahbar esa 23 soat yigʻilishda oʻtiradi. Perlow, Hadley va Eun 2017 yilgi Harvard Business Review maqolasida rahbarlar uchun shu 23 soatni keltiradi va 1960-yillarda u oʻndan kam boʻlganini yozadi. Ikkala manba ham oʻrtacha hisobni beradi, aniq kompaniyaning hisobini emas.
Bir tadqiqotga koʻra, xodimlarning 47 foizi yigʻilishni ish joyidagi eng katta vaqt yoʻqotuvchi deb atagan. Vaqtdan tashqari ham zarar bor: koʻp yigʻilish, ayniqsa yomon yigʻilish, xodimda stress, charchoq va ish yuki hissini oshiradi. Yomon yigʻilishlar farovonlikka salbiy bogʻliq, yaxshilari esa bunday bogʻliqlik bermagan. Yigʻilishdan qoniqish umumiy ish qoniqishini maosh, lavozim koʻtarilishi va hamkasblardan qoniqishdan alohida bashorat qilgan.
Rogelberg buni “meeting recovery syndrome” deb ataydi: yomon yigʻilish tugagach ham taʼsirini darrov yoʻqotmaydi, natijada vaqt va pul isrof boʻladi, xodim esa ishdan sovib qoladi. Bu taʼrif Rogelberg chiqishining yozuvidan olingan, shuning uchun manba ikkilamchi.
Rogelbergning oʻzi 2019 yilda Harvard Business Review da yana bir muhim narsani yozgan: rahbarlar oʻz yigʻilishlarini qatnashchilarga qaraganda ancha yaxshi baholaydi. Publishers Weekly sharhi ham shuni eslatadi: menejerlar oʻzlarining boshqaruvini ortiqcha baholaydi. Tahririyat xulosasi: yigʻilishni yaxshilashning birinchi qadami oʻtkazuvchining fikri emas, qatnashchilardan soʻrashdir.
Yigʻilishdan oldin: kerakmi, kim kerak, qancha vaqt
Tadqiqotchilar birinchi savol sifatida yigʻilish umuman kerakmi, deb soʻraydi. Muammo yechish, qaror yoki mazmunli muhokama boʻlmasa, oddiy va shoshilinch boʻlmagan axborotni boshqa yoʻl bilan yuborish mumkin. Kun tartibi yigʻilishdan oldin yozma tarqatilsa, boshida ogʻzaki oʻqilsa, yigʻilish oʻz vaqtida boshlanib tugasa va xona yaxshi jihozlangan boʻlsa, qatnashchilar uni samaraliroq deb baholaydi. Rogelbergning kitobi bu borada qiziq maʼlumot keltiradi: strategy+business sharhiga koʻra, 187 ta yirik kompaniya tadqiqotida yarmining kun tartibi har safar bir xil boʻlgan yoki shu zahoti tuzilgan.
Ikkinchi savol: kim kerak. Odamlar koʻpincha oʻz ishiga aloqasi yoʻq yigʻilishlarga boradi va unga hissa qoʻshmaydi. Sharh buni uchta savol bilan hal qiladi: maqsad nima, qanday bilim kerak va qancha tez-tez uchrashish kerak. Yigʻilishni oʻziga tegishli deb his qilgan xodimlar uni mazmunliroq deb biladi va ishda faolroq boʻladi. Turli mutaxassislik egalaridan tuzilgan guruh esa muammo yechishda koʻproq variant koʻradi va yaxshiroq yechim topadi.
Rogelbergning chiqishida yana bir amaliy usul tilga olingan: qatnashchilarni asosiy va ikkinchi darajali guruhga boʻlish. Ikkinchi guruhga natija xat bilan yuboriladi, ular kun tartibiga fikr qoʻshishi mumkin va yigʻilishdan istalgan paytda chiqib ketishi yoki qaytishi mumkin. Bu oʻzini chetda qolgandek his qilishni kamaytiradi.
Uchinchi savol — davomiylik. Bluedorn, Turban va Love 1999 yilda Journal of Applied Psychology da beshtadan 111 guruhni tajribada taqqosladi. Oʻtirib oʻtgan yigʻilish tik turib oʻtganidan 34 foiz uzoq davom etdi, qarorlar sifati esa farq qilmadi, qatnashchilar esa oʻtirib oʻtgan yigʻilishdan koʻproq qoniqish bildirdi. Vazifa aniq belgilangan, 10–20 daqiqalik topshiriq edi, shuning uchun natijani katta, murakkab muhokamalarga koʻchirish mumkin emas.
Rogelbergning chiqishi yozuviga koʻra, u taqvimdagi odatiy bir soat oʻrniga maqsadga mos eng qisqa davomiylikni tanlashni maslahat beradi. Parkinson qonuni, yaʼni ish unga ajratilgan vaqtni toʻldirishi, shu fikrni tushuntiradi. Publishers Weekly sharhiga koʻra, kitob yigʻilishlarni qisqartirish va kamroq odam chaqirishni ham tavsiya qiladi.
Yigʻilish paytida: boshlovchi va qatnashchi
Yigʻilish boshlovchisi maqsadni boshida aytadi, kun tartibiga amal qiladi va hamma fikr bildirishiga yordam beradi. Kechikish yigʻilishning haqiqiy sifatini pasaytiradi, va bu faqat qatnashchilarning kayfiyati emas. Rogelbergning chiqishidagi yozuvga koʻra, kech boshlash koʻproq toʻxtalish va yon suhbatlarni keltiradi, kech tugatish esa odamlarni kech boshlashdan ham koʻproq xafa qiladi.
Shikoyat yuqumli ekani ham oʻlchangan. Bir kishi “bu haqda hech narsa qilib boʻlmaydi” kabi gap bilan boshlasa, boshqalar ham shikoyat qila boshlaydi va guruh natijasi pasayadi. Kulgi esa teskari ishlaydi: hazil va kulgi naqshlari maqtash, ishtirokka undash va yechim taklif qilishni ragʻbatlantirgan, jamoa natijasini ham oʻsha paytda, ham ikki yildan keyin bashorat qilgan. Shu sababli boshlovchi shikoyatga qoʻshilmasdan, suhbatni kun tartibiga qaytarishi kerak.
Yaxshi ishlaydigan xodimlar yigʻilishda koʻproq qatnashishi, maqsad qoʻyishga va muammoni tushunishga yordam berishi ham kuzatilgan. Adolatli muomala esa qatnashchilarning ishtirokini oshiradi.
Fikr yigʻish uchun kitob sharhida boshqacha yoʻl tavsiya qilinadi. Strategy+business sharhiga koʻra, 80 dan ortiq tadqiqot gapirib muhokama qilganlar jim ishlaganlarga qaraganda kamroq va sifati pastroq gʻoya berganini koʻrsatgan, bu farq esa yigʻilish kattalashgan sari ortadi. Shuning uchun yangi gʻoya kerak boʻlsa, avval hamma oʻz fikrini jim yozadi, keyin ular birga koʻrib chiqiladi.
Yigʻilishdan keyin: bayonnoma va baho
Yigʻilish tugagach, bayonnoma va vazifalar darhol yuboriladi. Bayonnomada qabul qilingan qarorlar, keyingi qadamlar va kim nima uchun javob berishi yoziladi, u yigʻilishga kelolmaganlarga ham yordam beradi.
Ikkinchi qadam — fikr soʻrash. Sharh mualliflari yigʻilishdan keyin qoniqishni qisqa soʻrov bilan baholashni tavsiya qiladi, uzoq muddatda esa rahbarlar muntazam yigʻilishlarning keraklilini va qiymatini jiddiy tekshirishi kerak. Natija yigʻilishdan keyin ham koʻrinadi: tahlil yigʻilishlari xavfsizlik madaniyatini mustahkamlaydi, jamoadagi ijobiy muloqot esa tashkilot muvaffaqiyatini bashorat qiladi.
Qaysi raqamlarga ehtiyotkorlik bilan qarash kerak
Birinchidan, Rogelbergning kitobi baholarda bir xil emas. Publishers Weekly sharhi kitobni ingichka va toʻldirilgan deb baholab, undagi maslahatlarning koʻpi tajribali xodimga maʼlum ekanini yozgan, strategy+business sharhi esa uni dalilga tayanadigan va baʼzi joylari kutilmagan deb maqtagan. Kitobning oʻzi ochilmadi, shuning uchun uning mazmuni shu sharhlar orqali berilgan.
Ikkinchidan, koʻp raqam soʻrovnomalarga tayanadi. Meeting science sharhi oʻzi ham sohadagi koʻp ish yetarli nazariyaga ega emasligini tan oladi. Texnologiyaning, masalan telefon va noutbukning, yigʻilishga taʼsiri hali aniq emas.
Uchinchidan, kitob sharhida Rogelberg yigʻilishlarni kamaytirish haqidagi umumiy fikrga ham qarshi chiqadi. Sharhga koʻra, u Druckerning “yigʻilish kamroq boʻlgani yaxshi” degan qarashiga qoʻshilmaydi: yigʻilish juda kam boʻlsa ham xavf bor.
Gibrid ish davrida: Microsoft maʼlumotlari
Microsoft 2023 yilgi Work Trend Index hisobotida Teams yigʻilish va qoʻngʻiroqlari soni 2020 yil fevraldan beri uch baravar, aniqrogʻi 192 foizga oshganini yozgan. Eng koʻp yigʻilishga tushadigan chorak foydalanuvchi haftasiga 7,5 soat yigʻilishda oʻtirgan. 2025 yilgi hisobotda yana bir raqam bor: yigʻilishlarning 57 foizi taqvimda taklifsiz, oʻz-oʻzidan chaqirilgan qoʻngʻiroqlar boʻlgan. Hisobotning uslubiy qismida esa eng koʻp yigʻilishga tushadigan 20 foiz foydalanuvchi uchun 60 foiz yoziladi. Kechki soat 20:00 dan keyingi yigʻilishlar bir yilda 16 foizga koʻpaygan.
Bu raqamlar Microsoft 365 foydalanuvchilarining maʼlumoti, yaʼni bir kompaniyaning oʻz mahsuloti boʻyicha kuzatuvi. Ular barcha kompaniyaga tegishli emas. Tahririyat mulohazasi: yoʻnalish aniq, taqvimda koʻrinmaydigan yigʻilishlar koʻp, ularni tekshirish esa qiyin.
Kichik kompaniya uchun oddiy hisob va tekshiruv
Gipotetik hisob. Sakkiz kishilik jamoa har hafta bir soatlik yigʻilish oʻtkazadi. Yiliga 50 hafta boʻlsa, bu 400 kishi-soat. Yigʻilishga olti kishi chaqirilib, davomiylik 45 daqiqaga qisqartirilsa, yiliga 225 kishi-soat ketadi, farq esa 175 soat.
Hisob oddiy, lekin u yigʻilishning foydasini hisobga olmaydi. Qisqartirish yigʻilishning mazmunini yoʻqotmasa, tejash foydali boʻladi, shuning uchun savollar kerak. Quyidagi roʻyxat meeting science sharhidagi nazorat roʻyxatidan tahririyat tomonidan qisqartirilgan.
- Bu yigʻilish kerakmi, yoki axborotni boshqa yoʻl bilan yuborish mumkinmi?
- Maqsad va kutilgan natija yozilganmi?
- Kun tartibi oldindan tarqatildimi?
- Faqat kerakli odamlar chaqirilganmi?
- Yigʻilish oʻz vaqtida boshlanib tugadimi?
- Bayonnoma va vazifalar shu kuni yuborildimi?
- Qatnashchilardan yigʻilish sifati haqida soʻralganmi?
Yigʻilish ish vositasi: muhimi uni yoʻq qilish emas, sifatini oshirish. Har yigʻilishdan oldin uchta savol yordam beradi: nima uchun, kim kerak va qancha vaqt. Ochiq qolgan masala shu: gibrid ishda yigʻilish texnologiyasi natijaga qanday taʼsir qiladi, buni fan hali yetarli oʻrganmagan.
Asosiy atamalar
- Meeting science
- Yigʻilishlarni tizimli oʻrganadigan ilmiy yoʻnalish: yigʻilishdan oldin, uning paytida va keyin nima boʻlishini tekshiradi.
- Kun tartibi
- Yigʻilishda koʻriladigan masalalarning oldindan yozilgan roʻyxati va ularning tartibi.
- Bayonnoma
- Yigʻilishda qabul qilingan qarorlar, vazifalar va ularni bajaradigan kishilarning qisqa yozuvi.
- Boshlovchi
- Yigʻilishni olib boradigan kishi. U maqsadni belgilaydi va suhbatni kun tartibida ushlab turadi.
- Qatnashchi
- Yigʻilishga chaqirilgan va unda ishtirok etadigan xodim.
- Yigʻilishdan qoniqish
- Xodimning oʻtgan yigʻilishlar foydali boʻlganini qanday his qilishi. Tadqiqotlarda u ish qoniqishi bilan bogʻlangan.
- Qarorlar sifati
- Guruh qabul qilgan qaror qanchalik toʻgʻri va asosli boʻlgani.
- Jim fikr yozish
- Odamlar avval gapirmasdan, yozma ravishda gʻoya taklif qilishi, keyin muhokama qilinishi usuli.
- Kishi-soat
- Bitta kishi bir soat ishlagan vaqt. Sakkiz kishi bir soat yigʻilsa, bu sakkiz kishi-soat.
- Gibrid ish
- Xodimlar bir qismi ofisda, bir qismi masofadan ishlaydigan tartib.
Manbalar
Maqola quyidagi manbalarga tayanadi:
- Joseph E. Mroz, Joseph A. Allen, Dana C. Verhoeven, Marissa L. Shuffler, Do We Really Need Another Meeting? The Science of Workplace Meetings, Current Directions in Psychological Science, 27(6), 2018, 484–491-b., DOI 10.1177/0963721418776307. Toʻliq matn (muallif nusxasi) oʻqildi. https://digitalcommons.unomaha.edu/psychfacpub/211 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Steven G. Rogelberg, The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance, Oxford University Press, 2019, 192 b., ISBN 978-0-19-068921-6. Kitob matni ochilmadi, nashriyot maʼlumoti sharhdan olindi. https://www.oup.com.au/books/others/9780190689216-the-surprising-science-of-meetings (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Joseph A. Allen, Nale Lehmann-Willenbrock, Steven G. Rogelberg (tahr.), The Cambridge Handbook of Meeting Science, Cambridge University Press, 2015, kirish bobi 1–46-b. Faqat kirish bobining annotatsiyasi oʻqildi. https://www.cambridge.org/core/books/cambridge-handbook-of-meeting-science/introduction/957EE8137D9FADDDEB0F329DB1F2315A (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Theodore Kinni, Bad meetings no more (Rogelberg kitobiga sharh), strategy+business, 2019 yil 30 aprel. http://www.strategy-business.com/article/Bad-meetings-no-more (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- The Surprising Science of Meetings (kitobga sharh), Publishers Weekly, 2018 yil 8 oktyabr. https://www.publishersweekly.com/978-0-19-068921-6 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- LeadX, How To Lead Your Team To Peak Performance with Dr. Steven Rogelberg (chiqish yozuvi, ikkilamchi manba). https://leadx.org/articles/science-meetings-performance-team-steven-rogelberg/ (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Allen C. Bluedorn, Daniel B. Turban, Mary Sue Love, The Effects of Stand-Up and Sit-Down Meeting Formats on Meeting Outcomes, Journal of Applied Psychology, 84(2), 1999, 277–285-b., DOI 10.1037/0021-9010.84.2.277. Faqat qisqa mazmuni (neverworkintheory.org yozuvi) koʻrildi. https://neverworkintheory.org/2012/01/05/the-effects-of-stand-up-and-sit-down-meeting-formats-on-meeting-outcomes.html (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Microsoft WorkLab, Work Trend Index Annual Report: Will AI Fix Work?, 2023 yil 9 may (31 000 xodim soʻrovi va Microsoft 365 foydalanish maʼlumoti). Kompaniyaning oʻz hisoboti. https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/will-ai-fix-work (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Microsoft WorkLab, Breaking Down the Infinite Workday, 2025 yil 17 iyun (Microsoft 365 maʼlumoti, 2025 yil 15 fevralgacha). Kompaniyaning oʻz hisoboti. https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/breaking-down-infinite-workday (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley, Eunice Eun, Stop the Meeting Madness, Harvard Business Review, 2017 yil iyul–avgust. Faqat sahifadagi kirish qismi oʻqildi. https://hbr.org/2017/07/stop-the-meeting-madness (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Steven G. Rogelberg, Why Your Meetings Stink and What to Do About It, Harvard Business Review, 2019 yil yanvar–fevral. Faqat sahifadagi kirish qismi oʻqildi. https://hbr.org/2019/01/why-your-meetings-stink-and-what-to-do-about-it (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)