Cheklovlar nazariyasi: Goldratt va besh fokuslash qadami

The Goal romani 1984 yilda North River Press nashriyotida chiqqan. Muallifi fizik Eliyahu Goldratt, hammuallifi Jeff Cox, qahramoni esa zavod boshligʻi Alex Rogo, unga rahbariyat zavodni foydali qilish uchun uch oy beradi. Mentori Jonah unga tayyor javob bermaydi, asosan savol beradi. Watson va hamkorlari kitobni biznes boʻyicha bestseller deb ataydi.

Bu shakl tasodif emas. Goldratt gʻoyani oldin maʼruza va konferensiyalarda aytgan, ammo mutaxassislarning reaksiyasi sust boʻlgan, shuning uchun u taktikani oʻzgartirib, biznes mantiqini hikoya shaklida tushuntirishga qaror qildi. Gʻoyaning oʻzi esa bir jumlaga sigʻadi: tizim chiqishi eng zaif boʻgʻindan oshmaydi.

Dasturdan romanga: gʻoya qanday paydo boʻldi

Watson va hamkorlarining 2007 yilgi maqolasi tarixni shunday hikoya qiladi. 1970-yillar oxirida Goldratt qoshnisiga yordam berdi: u tovuq katagi ishlab chiqaradigan zavodni boshqarar va ish rejalashtiradigan dastur soʻragan edi. Goldratt yaratgan dastur zavod chiqishini qisqa muddatda uch baravar oshirgan. 1980 yilda u bu dasturni Optimized Production Timetables nomi bilan APICS konferensiyasida eʼlon qildi, keyinroq u Optimized Production Technology yoki OPT deb ataldi. 1985 yilda Harvard Business Review dunyo boʻylab 100 ta kompaniya OPTni sotib olganini yozdi.

OPT jadvallari bahsli edi, chunki ular baʼzi stansiyalarni band, boshqalarini boʻsh qoldirardi. Koʻp zavodlarda ishchilar individual unumdorligi bilan baholanardi, shuning uchun ular baʼzan jadvalni eʼtiborsiz qoldirib, keyingi bosqichga kerak boʻlmagan detal tayyorlashda davom etdi. Goldratt muammoning ildizini ikki narsada koʻrdi: dastur algoritmini tushunmaslik va samaradorlikni asosiy oʻlchov deb bilish. U boshqaruvchilar va ishchilarni oʻqitishga kirishdi, shu maqsadda OPTning toʻqqizta qoidasini eʼlon qildi va The Goal romanini yozdi.

Cheklov nima va u qanday koʻrinishlarda boʻladi

APICS lugʻati cheklovni shunday taʼriflaydi: tizimning maqsadiga nisbatan yuqoriroq natijaga erishishiga yoʻl bermaydigan har qanday element yoki omil. Qisqa aytganda, cheklov tizim chiqishini boshqaradi. Har tizimda kamida bitta cheklov bor, odatda esa bir nechtasidan oshmaydi.

Watson va hamkorlari cheklovning uch turini ajratadi. Jismoniy cheklovda resurs quvvati talabdan kam. Bozor cheklovida talab quvvatdan kam. Siyosat cheklovida esa rasmiy yoki norasmiy qoidalar quvvatdan toʻliq foydalanishga yoʻl bermaydi. Tahririyat misoli: ustaxonada jismoniy cheklov koʻpincha eng sekin stanok, poliklinikada esa kuniga qabul qila oladigan bemorlar soni boʻlishi mumkin.

Besh fokuslash qadami

Qadamlar The Goal romanidan chiqqan va keyinroq doimiy yaxshilash jarayoni, yaʼni POOGI nomi bilan umumlashtirilgan. TOC Institute va ACCA ularni quyidagicha tushuntiradi.

1. Topish: tizimning cheklovini aniqlang, chunki boshqa joydagi yaxshilash foydani kamdan-kam oshiradi.
2. Toʻliq ishlatish: yangi resurs sotib olishdan oldin cheklovning mavjud imkoniyatidan maksimal natija oling, uning ishlamay turgan vaqtini kamaytiring.
3. Moslash: qolgan hamma narsani cheklovga boʻysundiring, unga uddalay oladigandan koʻp ish yubormang va uni materialsiz qoldirmang.
4. Kengaytirish: faqat birinchi uch qadamdan keyin cheklov quvvatini oshiring, masalan jihoz, maydon yoki odam qoʻshib.
5. Qaytish: cheklov bartaraf etilsa, boshiga qayting va inersiya yangi cheklovga aylanishiga yoʻl qoʻymang.

TOC Institute ayniqsa toʻrtinchi qadamga ogohlantiradi. Jamoalar koʻpincha darhol kengaytirishga oʻtadi, aslida dastlabki uch qadam odatda katta yashirin quvvatni ochib beradi. Bu qoida pul sarflashdan oldin mavjud resursdan toʻliq foydalanishga undaydi.

Hisob-kitob: kichik ustaxona misolida

Quyidagi misol gipotetik, ammo hisobni oʻzingiz tekshira olasiz. Faraz qiling, ustaxona mahsulotni toʻrt bosqichda tayyorlaydi va kun sakkiz soat davom etadi.

Birinchi qadam: eng past quvvat yigʻishda, soatiga 6 dona. Demak, ustaxona kuniga 48 donadan koʻp mahsulot chiqara olmaydi, boshqa bosqichlar qancha tez ishlasa ham.

Odatiy xato bor: kesishni tezlashtirish. Faraz qilaylik, kesish soatiga 15 donaga yetdi: ustaxonaning chiqishi oʻzgarmaydi, faqat kesilgan, ammo yigʻilmagan detallar uyumi kuniga kattalashadi. OPT qoidalaridan biri shuni aytadi: cheklov boʻlmagan joyda tejalgan soat shunchaki sarob.

Ikkinchi qadam: yigʻish stolining haqiqiy ish vaqtiga qaraymiz, va faraz qilaylik, sakkiz soatning 6,5 soati ishlaydi, qolgani detal kutish va tanaffusga ketadi. Bu kuniga 39 dona. Tanaffuslarni navbatma-navbat oʻtkazish, detallarni oldindan tayyorlab qoʻyish va sifatni yigʻishdan oldin tekshirish ish vaqtini 7,5 soatga yetkazsa, chiqish 45 donaga oshadi. Yangi stanok sotib olinmadi.

Uchinchi qadam: kesish yigʻish talab qilganidan koʻp tayyorlamasin. 45 dona uchun kesish kuniga taxminan 4,5 soat ishlaydi, qolgan vaqt boʻsh turadi. ACCA buni normal hisoblaydi: cheklov boʻlmagan resurslar baʼzan boʻsh turadi, ortiqcha ish esa faqat tugallanmagan ish uyumini oshiradi. Kesish sakkiz soat ishlasa, har kuni 35 dona ortiqcha detal toʻplanardi: 80 minus 45.

Toʻrtinchi qadam: yigʻishga ikkinchi stol qoʻshib, umumiy quvvatni soatiga 9 donaga yetkazamiz. Endi eng sekin boʻgʻin boʻyash, soatiga 8 dona. Boʻyash sakkiz soat toʻliq ishlasa, ustaxona kuniga 64 dona chiqaradi, bu 45 dan taxminan 42 foiz koʻp. Beshinchi qadam yangi cheklovni, yaʼni boʻyashni, qaytadan tahlil qilishdan boshlanadi.

Bu zanjirning oxirida bozor turadi. ACCA yozishicha, oxir-oqibat tizimning yakuniy chegarasi bozor talabi boʻladi. TOC Institute esa sotuv va marketingni, shuningdek yangi mahsulot ishlab chiqishni koʻpincha doimiy cheklov deb ataydi. Misoldagi ustaxonada kuniga atigi 50 dona talab boʻlsa, 64 donalik quvvat keraksiz boʻladi va navbatdagi yaxshilash ishlab chiqarishda emas, sotuvda boshlanishi kerak. Bu ham tahririyat hisobi, gipotetik.

Drum-buffer-rope: cheklov ishlab chiqarish ritmini beradi

Cheklov topilgach, rejalashtirishning oʻzi oʻzgaradi. Watson va hamkorlari uni drum-buffer-rope deb atalgan usulda tavsiflaydi. Drum, yaʼni baraban, ish tezligini cheklov belgilashini bildiradi. Rope, yaʼni arqon, materialni zavodga cheklov isteʼmol qiladigan tezlikda chiqarishni, buffer, yaʼni zaxira, esa cheklovni material yetishmasligidan himoyalashni anglatadi. Zaxira uch xil boʻladi: vaqt zaxirasi, joʻnatish zaxirasi va quvvat zaxirasi.

Yuqoridagi ustaxonada baraban yigʻish stoli, arqon kesishga beriladigan material, zaxira esa yigʻish stoli oldida turadigan bir necha soatlik tayyor detal.

Ishchi bandligi emas, oʻtkazish qobiliyati: yangi oʻlchovlar

Goldratt va Cox zavod darajasida uchta oʻlchovni taklif etdi: oʻtkazish qobiliyati, yaʼni throughput, zaxira, yaʼni inventory, va ish xarajati, yaʼni operating expense. Oʻtkazish qobiliyati ACCA taʼrifiga koʻra sotishdan tushgan pul minus toʻgʻridan-toʻgʻri xomashyo xarajati. Bu oʻlchovlar boshqa mantiq qoʻyadi: asosiy savol har bir stansiya qanchalik band ekani emas, cheklov qancha pul keltirgani.

Watson va hamkorlari bu tizimning zaif joyini ham koʻrsatadi: taʼriflar baʼzan aniq emas, mahsulotning toʻliq tannarxini hisoblash qiyin, yondashuv esa qisqa muddatli deb qabul qilinadi.

Loyiha va xizmatga oʻtish

1997 yilda Goldratt Critical Chain kitobida cheklovlar mantiqini loyihalarga moslashtirdi. Watson maqolasiga koʻra, bunday usul bilan rejalashtirilgan loyiha muddati odatda oddiy usullardagidan taxminan 25 foiz qisqa, ammo tanqidchilar jadvalning optimal emasligini koʻrsatgan. Rahman 1998 yilda TOCni ikki qismdan iborat deb tasvirlagan: doimiy yaxshilash falsafasi va fikrlash jarayoni deb ataluvchi muammo yechish usuli.

Watson va hamkorlari TOCdan foydalangan va yaxshilanishlarni ochiq eʼlon qilgan korxonalar orasida 3M, Boeing, Ford, General Electric va Delta Airlinesni sanaydi. Nodavlat tashkilotlar orasida Habitat for Humanity, davlat tuzilmalaridan British National Health Service tilga olinadi. Bu eʼlonlarning har birining tafsiloti bu yerda tekshirilmagan.

Tahririyat xulosasiga koʻra, xizmat ishida cheklovni topish uchun bitta savol yetadi: mijoz qayerda eng koʻp kutadi. Poliklinikada bu bitta shifokor boʻlishi mumkin, soliq maslahatchisida esa hisobotlarni tekshiradigan yagona mutaxassis, shu bitta joyni toʻliq ishlatish va qolgan ishni unga moslash esa umumiy navbatni qisqartiradi.

Qayerda xato qilinadi

Birinchi xato notoʻgʻri joyni yaxshilash. Cheklovdan oldingi yoki keyingi bosqichni tezlashtirish umumiy natijani oshirmaydi, va aynan shu The Goal romanining asosiy ogohlantirishi. Ikkinchi xato kengaytirishga shoshilishdir: yangi jihoz yoki odam qoʻshishdan oldin mavjud quvvatdan toʻliq foydalanish kerak, chunki dastlabki uch qadam koʻpincha kutilmagan zaxirani ochib beradi.

Uchinchi xato cheklovni tez-tez almashtirib turish. TOC Institute cheklov joyini barqaror ushlashni tavsiya qiladi, chunki tez-tez almashadigan joy siyosat, tartib va odamlarni chalkashtiradi. Koʻrinadigan almashinuv koʻpincha mahsulot aralashmasi tufayli emas, partiyalab ishlash odati tufayli roʻy beradi. Toʻrtinchi xato inersiya: cheklov yengilgach ham eski qoidalarni saqlab qolish.

Nazariyaning oʻzi ham cheklovlarga ega. Watson va hamkorlarining tahlili TOC natijalari amalga oshirsa boʻladigan, lekin har doim optimal boʻlmasligini yozadi. 2003 yilgi AQSh ishlab chiqarish statistikasiga koʻra, zavodlarning 5 foizidan kami jarayonni yaxshilashni TOC bilan olib boradi, bu raqam esa 2003 yilga tegishli va faqat AQShni qamrab oladi.

Amalda nima qilish mumkin

Quyidagi qadamlar manbalardan chiqarilgan tahririyat taklifi, tayyor retsept emas.

• Jarayonni bosqichlarga ajrating va har bosqichning kunlik quvvatini yozing, eng kichigi cheklov boʻlishi mumkin.
• Cheklovning bir hafta davomida haqiqiy ish vaqtini va bekor turgan soatlarini hisoblang, shunda yashirin quvvat koʻrinadi.
• Cheklovdan oldingi bosqichlarga u isteʼmol qiladigandan koʻp ish yuborilmasligini tekshiring, aks holda detallar uyumi oʻsib boradi.
• Yangi resurs sotib olishdan oldin birinchi uch qadamni tugatganingizni va ular qancha quvvat ochganini tekshiring.
• Cheklov yengilgach, yangi eng sekin joyni toping va ishni qaytadan boshlang.