Maʼsuliyat markazi deb rahbari oʻz faoliyati va natijasi uchun javob beradigan boʻlinma aytiladi. Rahbar nimaga taʼsir qila olishiga qarab toʻrt tur bor: xarajat, daromad, foyda va investitsiya markazi. Bu tasnif DuPont va General Motorsda investitsiya daromadliligini, yaʼni ROI ni, boʻlimlarga qoʻllashdan chiqqan. Asosiy xato shu: rahbar oʻzgartira olmaydigan raqam bilan baholanadi yoki ROI uni kompaniyaga foydali loyihani rad etishga undaydi.
1920-yillarda General Motors boʻlim boshliqlarini bitta oʻlchov bilan solishtirardi: ularga ishonib topshirilgan kapital qancha daromad keltirdi. Hozirgi masʼuliyat markazlari tasnifi shu amaliyotdan oʻsib chiqqan. Maqola tasnifning oʻzini, uning tarixini va bugun qayerda xato ketishini koʻrib chiqadi.
Maʼsuliyat markazi nima
Maʼsuliyat markazi — rahbari bor va shu rahbar oʻz faoliyati hamda natijasi uchun javob beradigan tashkiliy birlik. Daromad va xarajat maʼlumoti shunday birliklar kesimida yigʻilsa, uni masʼuliyat hisobi deyishadi.
Birlik boʻlim, doʻkon, filial yoki butun mahsulot yoʻnalishi boʻlishi mumkin. Muhimi boshqa narsa: rahbar qaysi raqamga haqiqatan taʼsir qila oladi. Tahririyat xulosasi: boshliq faqat oʻzi taʼsir qila oladigan raqam uchun baholanishi kerak, markazlar turlari ham shu mantiqqa tayanadi.
Toʻrt tur: kim nima uchun javob beradi
Darslikda markazlar rahbarning javobgarlik doirasiga qarab toʻrtga boʻlinadi. Jadvalda har turning mezoni va darslikdagi misoli berilgan.
| Markaz | Rahbar nima uchun javob beradi | Darslikdagi misol |
|---|---|---|
| Xarajat markazi | Faqat xarajat | Doʻkondagi tozalash boʻlimi |
| Daromad markazi | Faqat tushum | Aviakompaniyaning joy band qilish guruhi |
| Foyda markazi | Tushum va xarajat birga | Kofe doʻkoni filiali, kiyim doʻkonidagi bolalar boʻlimi |
| Investitsiya markazi | Foyda va unga sarflangan kapital | Savdo tarmogʻining bir hududi |
Xarajat markazi rahbari sotuvga taʼsir qilmaydi, shuning uchun uni faqat xarajat boʻyicha baholashadi: ajratilgan resurslardan imkon qadar koʻp ish chiqarish va sarfni kamaytirish. Bu uchta markaz ichida eng quyi darajadagi javobgarlik. Foyda markazida rahbar tushum va xarajatni birga boshqaradi, lekin investitsiya hajmi oʻzgarmaydi, demak uning asosiy koʻrsatkichi foyda.
Hisobot ham turga qarab farq qiladi. Darslik misolida tozalash boʻlimining xarajati rejadan 5,2 foizga oshgan: xarajat markazi uchun bu asosiy signal. Kiyim doʻkonidagi bolalar boʻlimi, yaʼni foyda markazi, haqiqiy foydasi rejadagidan 13,5 foiz yuqori chiqargan. Ammo foyda marjasi rejadagi 19,5 foiz oʻrniga 18,5 foiz boʻlgan. Demak, foyda rejadan oshgan boʻlsa ham marja pasaygan: foyda markazi hisobotida bu ikki raqam yonma-yon turishi kerak.
Investitsiya markazida yana bir narsa qoʻshiladi. Rahbar yangi kapital sarflash haqida ham qaror qiladi, shuning uchun foyda sarflangan kapital bilan solishtiriladi. Bu eng yuqori darajadagi mustaqillik, eng koʻp ishlatiladigan oʻlchov esa investitsiya daromadliligi, yaʼni ROI.
Tasnif qayerdan kelgan: DuPont va General Motors
Robert Kaplan 1984 yilgi maqolasida foyda va investitsiya markazi gʻoyasining ildizini boʻlimlar darajasida qoʻllangan ROI mezoniga bogʻlaydi. U bu fikrni ehtiyotkorlik bilan, “koʻrinishidan” deb yozadi.
1903 yilda DuPont koʻplab mayda oilaviy firmani bitta markazlashgan kompaniyaga birlashtirdi. Boʻlimlarni savdoga nisbatan foyda ulushi bilan solishtirish yaramadi. Pierre du Pont bu oʻlchovni rad etib, kapital qancha daromad keltirganiga qarashni talab qildi. 1911 yilda bir rahbar sababni shunday tushuntirgan: arzon zavodda ishlab chiqarilib, tannarxdan atigi oʻn foiz yuqori sotilgan mahsulot, qimmat zavodda tayyorlanib tannarxdan ikki baravar yuqori sotilgan mahsulotdan koʻra kapitalga koʻproq daromad koʻrsatishi mumkin.
ROI keyin qismlarga ajratildi. Kaplan buni taxminan 1912 yilga bogʻlaydi: moliya xodimi Donaldson Brown ROI ni ikki koʻpaytuvchiga boʻlgan, yaʼni savdoning umumiy investitsiyaga nisbati va savdodan olingan foyda ulushiga. Hagley muzeyi maqolasi esa boshqacha tartibni beradi: Brown 1914 yildagi hisobotdan keyin yordamchi gʻaznachi boʻldi va shu lavozimda ROI oʻlchovini yaratdi. Darslikda DuPont bu modelni 1920-yillarda joriy qilgani yoziladi. Uch manba uch xil sana beradi, shuning uchun bu yerda birortasini “toʻgʻri” deb olmaymiz.
Birinchi jahon urushidan keyingi pasayish koʻpchilik sanoat korxonalarining rejalashtirish va nazorat tizimidagi kamchiliklarni ochdi. DuPont 1920 yilda tashvishli General Motorsni qoʻllab-quvvatladi, Pierre du Pont uning prezidenti boʻldi va Alfred Sloan bilan tashkilotni qayta qurdi. Donaldson Brown 1921 yildan 1946 yilgacha General Motorsda moliya vitse-prezidenti vazifasini bajargan.
Kaplan General Motors tizimidan uchta narsani ajratadi:
- boʻlimlarning yillik prognozi kompaniya maqsadi bilan solishtirilgan
- moslashuvchan byudjet haqiqiy natija rejadan chetga chiqqanini tez koʻrsatgan
- resurs va rahbarlar mukofoti hamma uchun bir xil mezon bilan taqsimlangan
Maqsad ham muhim. General Motors har yilgi foyda oʻsishini emas, butun iqtisodiy davr uchun oʻrtacha qoniqarli ROI ni koʻzlagan. Mukofot tizimida ham tuzatish boʻldi: avval boʻlim rahbarlari faqat oʻz boʻlimi foydasidan ulush olgani uchun kompaniya manfaatiga zid ish qilishi mumkin edi, yangi tizim esa kompaniya foydasiga tayandi.
ROI va qoldiq daromad: bitta loyiha, ikki xulosa
ROI foydani oʻrtacha aktivlarga boʻlish bilan topiladi. DuPont modeli uni ikki qismga ajratadi: savdo foydasi ulushi va aktivlar aylanmasi. Darslikdagi misolda bir boʻlimning ROI i pastligi sabab aktivlar sekin aylanishida topilgan. Rahbar qayerga qarashini shu ajratish koʻrsatadi.
Biroq ROI rahbarni notoʻgʻri qarorga undashi mumkin. John Dearden 1969 yilda Harvard Business Review da shunday yozgan: ROI bilan baholangan boʻlim rahbari oʻz natijasini yaxshilab, kompaniya foydasini kamaytiradigan qaror chiqarishi mumkin. Quyidagi hisob gipotetik, lekin shu mexanizmni koʻrsatadi.
- Filialda 1000 shartli birlik aktiv bor va yiliga 300 birlik foyda oladi: ROI 30 foiz.
- Kompaniya kapitaldan kamida 18 foiz daromad kutadi.
- Filial 500 birlik sarflab, yiliga 100 birlik qoʻshimcha foyda beradigan loyihani koʻrmoqda: bu 20 foiz.
Loyiha kompaniya uchun foydali, chunki 18 foizdan yuqori. Ammo filial ROI si 400 ni 1500 ga boʻlganda 26,7 foizga tushadi. ROI boʻyicha mukofot oladigan rahbar loyihani rad etadi. Darslikda ham xuddi shu xavf yoziladi: boʻlim kompaniyaga foydali loyihani rad etishi mumkin, chunki u boʻlimning umumiy ROI sini pasaytiradi.
Qoldiq daromad bu muammoni yechadi, chunki u foydadan kapital uchun talab qilingan daromadni ayiradi. Loyiha uchun hisob: 100 − 500 × 0,18 = +10. Filial boʻyicha qoldiq daromad 120 dan 130 gacha oʻsadi. Endi rahbarning manfaati kompaniyaniki bilan mos keladi.
Kaplan bu gʻoyani urushdan keyingi davrga va General Electricga bogʻlaydi. Qoldiq daromad haqidagi eng dastlabki eslatmalar orasida Robert Anthony ning 1965 yilgi kitobi ham bor. Anthony Harvard Business School professori boʻlgan va bu kitobi boshqaruv nazorati sohasida asosiy qoʻllanma hisoblangan. Ammo Kaplan 1984 yilda qoldiq daromad keng tarqalmaganini va General Electric ham, koʻrinishidan, ROI ga qaytganini yozadi. Darslik yana bir nozik joyni eslatadi: amortizatsiya aktivlar bazasini kichraytiradi va rahbar hech narsa qilmasa ham ROI oʻsadi.
Qayerda xato qilinadi
Umumiy xarajatni taqsimlash. Kaplan fikricha, foyda markazi tushunchasi koʻrinishidan buzilib ketgan: har boʻlim mini-kompaniya sifatida koʻriladi va barcha umumiy xarajat koʻpincha oʻzboshimchalik bilan boʻlimlarga taqsimlanadi. Brown 1927 yilda General Motorsning markaziy ofis xarajatini boʻlimlarga taqsimlamasligini yozgan: boʻlimlarning sof foydasi yigʻiladi va xarajat umumiy jamidan ayriladi. Rahbar oʻzgartira olmaydigan xarajat hisobotida turaversa, koʻrsatkich javobgarlikni emas, norozilikni oshiradi. Bu tahririyat xulosasi.
Ichki hisob-kitob bahosi. Bir boʻlim ikkinchisiga mahsulot bersa, ularga oʻtkazma bahosi kerak. General Motorsda ichki bahoni bozorga bogʻlash tamoyili boʻlgan: Brown 1927 yilda boʻlimlar bir-biridan xuddi tashqi mijoz kabi sotib olishini yozgan. Faqat butunlay ichki oʻtkazmalar uchun Sloan xarajat va oldindan belgilangan daromadni boshlangʻich nuqta sifatida, yoʻl-yoʻriq tarzida taklif qilgan. Kaplan 1984 yilda masalani hal boʻlmagan deb ataydi: nazariya chekka xarajatga asoslangan qoidani tavsiya qiladi, amalda esa u kam uchraydi.
Qisqa muddatli bosim. Foyda hozirgi chorak uchun oʻlchansa, rahbar ixtiyoriy xarajatni qisqartirishga undaladi. Kaplan eng zararli oqibat sifatida mahsulot va jarayon ishlanmasi, reklama, tarqatish va sifatni yaxshilashga sarfni kamaytirishni sanaydi. Johnson 1978 yilda General Motors tizimining zaif tomoni sifatida shuni koʻrsatgan: boʻlim rahbarlari qisqa muddatda ROI ni pasaytiradigan samarali qarorlarga qarshilik qilishi mumkin.
Kichik kompaniyada markazni qanday tanlash
Gipotetik misol: mebel ishlab chiqaradigan kompaniyada sex, savdo boʻlimi, ikkita shourum va bitta mintaqaviy filial bor.
- Sex rahbari sotuvni va baho siyosatini belgilamaydi. Uni xarajat markazi sifatida baholash mantiqli: reja boʻyicha sarf va chiqarilgan hajm.
- Savdo boʻlimi chegirmani oʻzi hal qila olsa, u foyda markazi. Chegirmani boshqa kishi belgilasa, boʻlim faqat daromad markazi boʻladi.
- Shourum oʻz tushumi va xarajatini boshqarsa, foyda markazi.
- Filial yangi uskuna yoki ijara haqida qaror qilsa, investitsiya markazi. Unga ROI bilan birga qoldiq daromad ham hisoblanadi.
Sex misolida moslashuvchan byudjetning foydasi koʻrinadi. Quyidagi hisob ham gipotetik. Reja 1000 dona uchun 500 birlik xarajat, yaʼni dona uchun 0,5 birlik; xarajat hajmga mutanosib deb faraz qilamiz. Haqiqatda sex 1200 dona chiqarib, 560 birlik sarfladi. Qatʼiy rejaga nisbatan bu 60 birlik ortiqcha. Ammo 1200 dona uchun reja 600 birlik, demak sex 40 birlik tejagan. Qatʼiy reja bilan solishtirilsa, rahbar notoʻgʻri jazolanadi. General Motors shu sababli moslashuvchan byudjetdan foydalangan.
Yaʼni markaz turini tashkiliy sxema emas, qaror huquqi belgilaydi, shu sababli bu mavzu vakolat va maʼsuliyat mosligi masalasiga yaqin turadi.
Amalda nima qilish mumkin
Qadamlar manbalardan chiqarilgan, yaʼni tahririyat mulohazasi.
- Har boʻlim uchun bitta asosiy raqam yozing va rahbar uni qaysi qarorlari bilan oʻzgartirishini roʻyxatlang.
- Rahbar taʼsir qila olmaydigan xarajatlarni, masalan umumiy xarajat ulushini, asosiy baho raqamidan alohida qatorga chiqaring.
- Kapital sarflash qarori bor markazda ROI bilan birga qoldiq daromadni ham hisoblang.
- Boʻlimlar oʻrtasidagi oʻtkazmalar uchun ichki baho qoidasini yozing va uni bozor bahosi bilan solishtiring.
- Ishlanma, reklama va sifatga sarf chorak natijasi uchun qisqartirilmayotganini alohida kuzating.
Har boʻlimga bitta asosiy raqam berishdan oldin bir savol yordam beradi: rahbar bu raqamni qaysi qarorlari bilan oʻzgartira oladi? Javob topilmasa, raqam baho emas, norozilik manbaiga aylanadi. Ochiq qolgan masala shu: boʻlimlar oʻrtasidagi ichki hisob-kitob bahosini qanday belgilash kerak, bunga hozircha yagona javob yoʻq.
Asosiy atamalar
- Maʼsuliyat markazi
- Rahbari bor va shu rahbar oʻz natijasi uchun javob beradigan boʻlinma: boʻlim, doʻkon yoki filial.
- Maʼsuliyat hisobi
- Daromad va xarajatni har bir markaz kesimida yigʻish. Shunda kim nima uchun javob berishi koʻrinadi.
- Xarajat markazi
- Rahbari faqat xarajat uchun javob beradigan boʻlinma. Misol: tozalash yoki taʼmirlash boʻlimi.
- Daromad markazi
- Rahbari faqat tushum uchun javob beradigan boʻlinma. Misol: buyurtma qabul qilish guruhi.
- Foyda markazi
- Rahbari tushumni ham, xarajatni ham boshqaradigan boʻlinma. Uning asosiy koʻrsatkichi foyda.
- Investitsiya markazi
- Rahbari foyda bilan birga yangi kapital sarflash haqida ham qaror qiladigan boʻlinma.
- ROI
- Investitsiya daromadliligi: foydaning boʻlimga ishonib topshirilgan aktivlarga nisbati.
- Qoldiq daromad
- Foydadan kapital uchun talab qilingan daromadni ayirgandan keyin qoladigan summa.
- Ichki oʻtkazma bahosi
- Bir boʻlim ikkinchisiga mahsulot yoki xizmat berganda hisobda qoʻllanadigan baho.
- Umumiy xarajat
- Bitta boʻlimga emas, butun kompaniyaga tegishli xarajat, masalan boshqaruv apparati.
Manbalar
Maqola quyidagi manbalarga tayanadi:
- Robert S. Kaplan, The Evolution of Management Accounting, The Accounting Review, 59(3), 1984 yil iyul, 390–418-b. Maqola JSTOR nusxasidan toʻliq oʻqildi. http://links.jstor.org/sici?sici=0001-4826%28198407%2959%3A3%3C390%3ATEOMA%3E2.0.CO%3B2-F (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Mitchell Franklin, Patty Graybeal, Dixon Cooper, Principles of Accounting, Volume 2: Managerial Accounting, OpenStax, Rice University, Houston, 2019, 9.3 va 12.3-boʻlimlar (ochiq darslik). https://openstax.org/books/principles-managerial-accounting/pages/9-3-describe-the-types-of-responsibility-centers (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- John Dearden, The Case Against ROI Control, Harvard Business Review, 47(3), 1969 yil may, 124–135-b. Faqat jurnal sahifasidagi annotatsiya oʻqildi. https://hbr.org/1969/05/the-case-against-roi-control (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Robert N. Anthony, Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston, 1965, xii + 180 b. Kutubxona yozuvlari orqali tasdiqlandi. https://archive.org/details/planningcontrols0000anth (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Gene Castellano, The Father of ROI: Donaldson Brown, Hagley Museum and Library, 2015 yil noyabr (muzeyning oʻz yangiliklar xati). https://www.hagley.org/node/452 (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- H. Thomas Johnson, Management Accounting in an Early Multidivisional Organization: General Motors in the 1920s, Business History Review, 52(4), 1978, 490–517-b. Faqat annotatsiya oʻqildi. https://ideas.repec.org/a/cup/buhirw/v52y1978i04p490-517_04.html (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Responsibility center, Wikipedia (taʼrif va uch markaz turi; Anthony 1988 va Melumad, Mookherjee, Reichelstein 1992 maqolasiga havolalar bilan). https://en.wikipedia.org/wiki/Responsibility_center (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)
- Robert N. Anthony, Wikipedia (hayoti, Harvard faoliyati va 1965 yilgi kitobining sohadagi oʻrni). https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_N._Anthony (koʻrilgan: 24-oktabr, 2026)