Bullwhip effekti: nega kichik talab oʻzgarishi zanjir boʻylab kattalashadi

Procter & Gamble logistika xodimlari bir ajib narsani payqadi: distribyutorlarning bolalar taglikliklariga bergan buyurtmalari doʻkonlardagi haqiqiy sotuvdan ancha koʻproq tebranardi va bu tebranishni xaridor talabi bilan tushuntirib boʻlmasdi. Yetkazib beruvchilarga, masalan 3M kompaniyasiga, borgan buyurtmalar yana ham beqaror boʻlib chiqdi.

Qamchi uchi nega dastadan kuchliroq siltanadi

P&G bu hodisani inglizcha «bullwhip», yaʼni qamchi effekti deb atadi. Qamchi dastasini biroz siltasangiz, uchi katta kenglikda sapchiydi, taʼminot zanjirida ham xuddi shunday: oxirgi xaridordan chiqqan kichik siltanish har bir bogʻinda kattalashib boradi.

Hewlett-Packard ham shu manzarani koʻrdi. Sotuvchilarning printerlarga bergan buyurtmalari mijoz talabidan ancha koʻproq tebranardi, kompaniya ichida integral sxemalar boʻlimiga borgan buyurtmalar esa undan ham beqaror edi. Xotira chiplari bozori kompyuter bozoridan beqarorroq, degan gap ham aynan shu hodisa bilan bogʻlanadi.

Bunday tebranish bepul emas. Ishlab chiqaruvchi ortiqcha xomashyo sotib oladi, ortiqcha quvvat va qoʻshimcha smena uchun toʻlaydi, omborda yuk toʻplanadi, shoshilinch yetkazish esa qimmatga tushadi. 1990-yillar boshidagi soha baholariga koʻra bunday ortiqcha xarajat 12,5 dan 25 foizgacha yetishi mumkin edi. Bu aniq oʻlchov emas, taxminiy baho.

Forrester va pivo oʻyini: hodisa kompyuterdan oldin ham bor edi

Qamchi nomi 1990-yillarda paydo boʻldi, hodisaning oʻzi esa ancha eski. MIT professori Jey Forrester 1961 yilda chiqqan «Industrial Dynamics» kitobida bunday tebranishni bir qator korxona misollarida koʻrsatgan. Lee va hamkasblari hodisa yangi emasligini aynan shu kitobga tayanib yozadi.

Forrester ishining mashhur misoli General Electric maishiy texnikasi haqida. Chakana sotuv bir chorakda 10 foiz oshgan. Doʻkonlar omborini toʻldirish uchun koʻproq buyurtma bergan, distribyutor va ulgurji sotuvchilar buni yana kuchaytirgan, natijada zavodga kelgan buyurtmalar 51 foizga sakragan. Taxminan olti oydan keyin doʻkonlarda ortiqcha zaxira toʻplanib, buyurtmalar qisqargan va zavod ishlab chiqarishi boshlangʻich darajadan 3 foiz pastga tushgan.

Forrester fikricha, rahbarlar bunday tebranishni mavsum yoki raqobatchi harakatiga bogʻlar edi, aslida esa sabab tizimning oʻz tuzilishida yotardi. Yaʼni muammo xaridorda emas, zanjirning oʻzida.

1989 yilda Jon Sterman MIT da «pivo tarqatish oʻyini» tajribasini oʻtkazdi. Toʻrt ishtirokchi zanjirning toʻrt bogʻinini boshqaradi va yagona maʼlumot manbai sifatida qoʻshni bogʻinning buyurtmasini koʻradi. Guruh natijasi optimal harakatdan tizimli ravishda uzoqlashdi, Sterman buni «qaytar aloqani notoʻgʻri idrok etish» deb tushuntirdi: odamlar oʻz qarorlari tizimga qanday qaytishini yetarli hisobga olmaydi.

Lee va hamkasblari boshqacha fikr aytdi: ishtirokchilar toʻliq oqilona va faqat oʻz foydasini oʻylab harakat qilsa ham hodisa paydo boʻladi. Demak, gap odamning xatosida emas, oʻyin qoidalarida. Ularning xulosasi aniq: bullwhipni nazorat qilmoqchi kompaniya alohida odamni oʻqitishdan koʻra, tashkilotlararo infratuzilma va jarayonlarga eʼtibor berishi kerak.

Oddiy hisob: 10 foiz sotuv 40 foiz buyurtmaga aylanadi

Quyidagi hisob gipotetik va ataylab soddalashtirilgan: u real kompaniya natijasi emas, faqat mexanizmni koʻrsatadi.

Chakana doʻkon zaxirasini haftada bir marta koʻrib chiqadi. Buyurtma ikki hafta ichida keladi, shuning uchun doʻkon uch haftalik talabni qoplaydigan zaxira darajasini tutadi. Talab haftasiga 100 dona boʻlsa, daraja 300 dona va doʻkon har hafta 100 dona buyurtma beradi.

Bir hafta talab 110 donaga chiqdi va doʻkon buni yangi doimiy daraja deb qabul qildi. Endi daraja 330 dona, shuning uchun doʻkon sotilgan 110 donani toʻldiradi va yana 30 dona qoʻshadi, yaʼni 140 dona buyurtma beradi. Sotuv 10 foiz oshdi, buyurtma esa 40 foiz.

Ulgurji sotuvchi faqat 140 ni koʻradi va xuddi shunday hisoblaydi. Uch haftalik zaxira uchun daraja 420 dona boʻladi, buyurtma esa 260 dona, yaʼni oldingi 100 dan 160 foiz koʻp. Ikki bogʻindan keyin 10 foizlik oʻzgarish zavodga bir necha barobar boʻlib yetadi.

Real kompaniyalar prognozni silliqlaydi, shuning uchun bunday keskin sakrash kam uchraydi. Yoʻnalish esa bir xil qoladi: talab oʻzgarsa zaxira darajasi ham oʻzgaradi, buyurtma esa ikkalasini bir yoʻla qoplaydi, yetkazish muddati uzaygan sari tebranish ham kuchayadi.

Toʻrtta sabab, toʻrttasi ham oqilona

Lee, Padmanabhan va Vang bullwhip uchun toʻrt sabab ajratdi, ularning har biri alohida olinganda oqilona qaror boʻlib chiqadi.

1. Talab signalini qayta ishlash. Har bogʻin oʻtgan buyurtmalardan kelgusi talabni taxmin qiladi va zaxira darajasini shunga moslaydi, yuqoridagi hisob aynan shu mexanizmni koʻrsatdi.
2. Taqsimot oʻyini. Taʼminot yetishmasligi kutilsa, xaridor ataylab koʻproq buyurtma beradi, chunki unga ulush bilan beriladi, tanqislik tugagach esa buyurtmalar bekor qilinadi.
3. Buyurtmalarni toʻplash. Har buyurtmaning oʻz xarajati bor, shuning uchun xaridor buyurtmalarni oyda bir marta yoki toʻla mashina yigʻilguncha jamlaydi va yetkazib beruvchi talabni tekis emas, toʻlqin shaklida koʻradi.
4. Chegirma va aksiyalar. Chegirma davrida xaridor kelajak uchun ham koʻp oladi, chegirma tugagach deyarli olmaydi, bu esa sotuvga bogʻliq boʻlmagan toʻlqin yaratadi.

Bu toʻrt sabab ikki juftga boʻlinadi. Talab signali va buyurtmalarni toʻplash har bir kompaniyaning ichki zaxira boshqaruvidan chiqadi, taqsimot oʻyini va chegirmalar esa bozor kuchlariga javobdir. Taqsimot oʻyinida buyurtmaning axborot qiymati kam yoki hatto manfiy boʻladi: ishlab chiqaruvchi uni haqiqiy talab deb oʻqisa, xato qiladi.

Nima yordam beradi: buyurtma emas, sotuvni koʻrish

Davo ham sabablarga mos keladi. Asosiy gʻoya oddiy: yetkazib beruvchi mijozning buyurtmasini emas, uning haqiqiy sotuvini koʻrishi kerak. Lee va hamkasblari bu gʻoyani bir necha aniq choraga ajratadi.

• Sotuv va zaxira maʼlumotini ulashish. Ishlab chiqaruvchi doʻkon kassasidagi sotuvni koʻrsa, ishlab chiqarishni buyurtmaga emas, sotuvga qarab rejalaydi.
• Zaxirani taʼminotchi boshqarishi. P&G va Wal-Mart zanjirida, 3M dan boshlab, taʼminotchi boshqaradigan zaxira tizimi qoʻllangan.
• Buyurtma xarajatini kamaytirish. Elektron buyurtma tizimlari buyurtma berishni arzonlashtiradi va partiyalar kichrayadi, Nabisco va McKesson shunday tizimlar misoli sifatida keltiriladi.
• Taqsimotni oʻtgan sotuvga bogʻlash. General Motors tanqis mahsulotni dilerlarga ularning oldingi sotuviga qarab taqsimlagan.
• Chegirmalarni kamaytirish. P&G, Kraft va Pillsbury aksiyalarni qisqartirib doimiy past baholarga oʻtgan, ayrim doʻkonlar bunga qarshilik qilgan.

Yetkazish muddatini qisqartirish ham toʻgʻridan-toʻgʻri choradir, chunki muddat qanchalik uzun boʻlsa buyurtma tebranishi shunchalik kuchayadi. Kiyim sanoatidagi «tezkor javob» tajribasi shunga misol qilib keltirilgan. Dell kompaniyasining toʻgʻridan-toʻgʻri sotuv modeli ham shu mantiqqa kiradi: vositachi boʻlmasa, ishlab chiqaruvchi talabni toʻliq koʻradi va qamchi effektining bu manbasi yoʻqoladi.

Buyurtmalarni toʻplashga qarshi ham aniq choralar bor. P&G xaridorga turli mahsulotlarni bitta toʻla yukka aralashtirib buyurtma qilishga ruxsat beradi va bir xil chegirmani saqlaydi. Yetkazish uchun oldindan belgilangan vaqt oraligʻi ham yordam beradi, masalan har oyning birinchi va uchinchi seshanbasi. Uchinchi tomon logistika kompaniyalari esa yaqin joylashgan doʻkonlarning buyurtmalarini birlashtirib, toʻla mashina hosil qiladi.

Taqsimot oʻyinini shartnoma bilan ham yumshatish mumkin. Maqoladagi misolda xaridor yetkazishdan 18 hafta oldin prognoz yuboradi, toʻrt haftadan keyin uni 30 foizgacha, yana toʻrt haftadan keyin 15 foizgacha oʻzgartira oladi, uchinchi prognoz esa majburiy buyurtmaga aylanadi. Shunda xaridor kelajakni ataylab yuqori koʻrsatolmaydi.

Bu hodisani oʻz hisobotingizda qanday koʻrish mumkin

Lee va hamkasblari hodisani oddiy taqqoslash bilan taʼriflaydi: buyurtmalarning tebranishi sotuvlarning tebranishidan katta boʻlsa va u yuqoriga chiqqan sari ortsa, bullwhip bor. Buni oʻzingiz ham tekshirib koʻrishingiz mumkin.

Bir mahsulot uchun oxirgi 12 hafta sotuvini va shu mahsulot boʻyicha yetkazib beruvchiga bergan buyurtmalaringizni yonma-yon yozing. Ikkala qatorning eng katta va eng kichik qiymatini oʻrtachasiga boʻling. Buyurtma qatori sezilarli darajada kengroq chiqsa, siz oʻz kichik bullwhipingizni topdingiz. Bu tahririyatning taklif qilgan oddiy tekshiruvi, Lee maqolasidagi formula emas.

Bu davo ham cheklangan

Lee va hamkasblari bitta savolni ochiq qoldirgan: doʻkon nega sotuv maʼlumotini yetkazib beruvchiga berishi kerak? Foydani zanjir aʼzolari orasida boʻlish mumkin, ammo bu alohida tadqiqot mavzusi, deyiladi.

Umumiy maʼlumot prognozni oʻz-oʻzidan tenglashtirmaydi: har kompaniya oʻz usulida hisoblasa, tebranish qoladi. Toʻliq yechim sifatida bitta aʼzo butun zanjirning prognozi va buyurtmasini bajarishi tilga olinadi.

Yana bir chegara bor. Dastur buyurtmani tezlashtiradi va maʼlumotni koʻrinadigan qiladi, ammo taqsimot qoidasi, chegirma siyosati va shartnoma shartlari tashkiliy qarorlardir, ularni dastur oʻzi hal qilmaydi.

Amalda nima qilish mumkin

Quyidagi qadamlar tahririyatning oʻz tavsiyasi, manbalardagi mantiqdan chiqarilgan.

1. Oʻz sotuvingiz va oʻz buyurtmangizni yonma-yon qoʻying va buyurtma tebranishi sotuvdan kattami, deb tekshiring.
2. Tebranish sababini aniqlang: yetkazish muddati uzunmi, buyurtmani oyiga bir marta berasizmi, chegirma kutib turasizmi.
3. Yetkazib beruvchiga buyurtma bilan birga haftalik sotuvni ham yuboring, hatto oddiy jadval ham yakka buyurtmadan yaxshiroq signal beradi.
4. Oʻz mijozlaringiz bilan ham shu savolni koʻring: tanqis mahsulotni kim koʻproq buyurtma bergani uchun koʻproq olyapti?
5. Tizim tanlayotganda sotuv maʼlumotini yetkazib beruvchiga tez va toʻliq uzatish mumkinligini tekshiring.

Qamchi effekti hech qachon butunlay yoʻqolmaydi, chunki zanjir bogʻinlari baribir oʻz manfaatiga qarab qaror qiladi. Amaliy maqsad uni oʻz zanjiringizda koʻrinadigan va boshqariladigan darajaga tushirishdir.